在工程管理過(guò)程中，建立合同網(wǎng)絡(luò )是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度，探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡(luò )，從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò )架構圖在項目建設中的作用。

　　建立合同網(wǎng)絡(luò )架構的必要性

　　對于一個(gè)復雜的大型公共建筑，極少實(shí)行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務(wù)，一般說(shuō)來(lái)，總是存在著(zhù)各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

　　1.總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設實(shí)行嚴格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣，客觀(guān)上施工單位必須把一些專(zhuān)業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質(zhì)的施工單位。

　　2.完全的施工總承包的價(jià)格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價(jià)的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

　　3.業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價(jià)的特別重要的設備與材料實(shí)行業(yè)主供貨。

　　以上的分包模式，是目前國內常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時(shí)常發(fā)現一些合同沒(méi)有涵蓋的內容，一些事情沒(méi)有人負責，由此帶來(lái)工期的損失和造價(jià)的突破是普遍現象。本人曾參與過(guò)湖南長(cháng)沙一個(gè)五星級酒店的建設（圖略），由于缺乏建設項目管理經(jīng)驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個(gè)完整的項目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問(wèn)題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無(wú)休止的扯皮、調解，疲于奔命的地步。各個(gè)分包單位互相影響，工期無(wú)法控制，一拖就是五年；費用無(wú)法控制，一方面有的施工單位工程進(jìn)展很快卻沒(méi)有付款，另一方面卻出現付款超出，工程進(jìn)展沒(méi)有上來(lái)，最后工程造價(jià)很高，質(zhì)量卻不能滿(mǎn)意。

　　這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由于建設單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò )架構的建立，造成合同關(guān)系不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò )架構圖。通過(guò)合同網(wǎng)絡(luò )架構圖的編制，理清項目管理的思路，設計一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò )。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò )架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問(wèn)題。合同網(wǎng)絡(luò )架構是合同關(guān)系建立的基礎。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線(xiàn)，起到提綱摯領(lǐng)的作用。

　　合同網(wǎng)絡(luò )架構在項目管理中的作用

　　我認為，合同網(wǎng)絡(luò )架構在項目管理中的地位，與項目管理中的WBS分解結構是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò )架構是一種組織分析結構（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設的各方，包括設計、施工、監理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設計合同、監理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主，合同架構圖就是合同的關(guān)系圖。

　　建立這些關(guān)系有以下方面的作用：

　　1、將整個(gè)項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。

　　2、將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來(lái)。

　　3、對每一單位做出詳細的時(shí)間與費用估計，形成進(jìn)度目標和費用目標。

　　4、確定項目需要完成的工作內容、質(zhì)量標準和各項工作的順序，建立項目質(zhì)量控制計劃。

　　5、估計項目全過(guò)程的費用，建立項目成本控制計劃。

　　6、預計項目的完成時(shí)間，建立項目進(jìn)度控制計劃。

　　如何建立合同網(wǎng)絡(luò )架構

　　我認為，建立合同網(wǎng)絡(luò )架構，應該注意以下問(wèn)題：

　　1、理清管理思路，確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程，其專(zhuān)業(yè)性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠(chǎng)家安裝，這樣有利于分清責任，確保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過(guò)當地消防部門(mén)認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇�？偘�一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時(shí)用水、臨時(shí)用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現場(chǎng)保安等的協(xié)調方面有利�？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤�的總包服務(wù)費，向這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問(wèn)題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問(wèn)題，并應該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進(jìn)行過(guò)程中朝令夕改。在一個(gè)五星級大酒店施工中，在土建結束后，開(kāi)始時(shí)明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過(guò)程中發(fā)生了與建設單位的矛盾，建設單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿(mǎn)，造成整個(gè)工程停工一年多的損失，整個(gè)工程的建設資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。

　　3、對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價(jià)。我認為這種認識是片面的。關(guān)鍵問(wèn)題在于供貨的范圍、供貨時(shí)間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢(xún)價(jià)時(shí)，常常沒(méi)有嚴格的采購范圍規定，這樣，很多時(shí)候一些輔助材料和設備沒(méi)有采購，施工單位在安裝時(shí)就會(huì )提出索賠要求，并影響建設工期。我認為在設備材料的采購中分為三類(lèi)是合適的：（1）A類(lèi)，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內容和交貨時(shí)間。（2）B類(lèi)，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價(jià)格考察，但由施工單位簽訂合同。（3）C類(lèi)，施工單位在監理監督下的自行訂貨采購。