摘要：文章從企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)踐的角度出發(fā)，深入分析了企業(yè)戰略選擇制定與執行過(guò)程中存在的九個(gè)認識誤區，有助于提高企業(yè)的戰略績(jì)效，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰略的有效執行。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰略；認識誤區

　　戰略就是為企業(yè)競爭優(yōu)勢定位，正確戰略有效的執行可以創(chuàng )造和維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢，錯誤的戰略也可能使企業(yè)徹底陷入經(jīng)營(yíng)絕境。因而，戰略管理已經(jīng)成為保障企業(yè)可持續發(fā)展的主要手段。但是，部分企業(yè)在選擇制定戰略以及戰略執行過(guò)程中依然存在許多認識誤區，嚴重影響了企業(yè)的戰略績(jì)效。

　　一、重視戰略的制定與選擇，輕視戰略的有效執行

　　在經(jīng)濟全球化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)普遍認為，發(fā)展戰略對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展方向以及塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的指引作用。因而，許多企業(yè)不吝花費重金進(jìn)行項目咨詢(xún)，聘請國內或者國際知名咨詢(xún)公司為企業(yè)制定發(fā)展戰略。但是，部分企業(yè)發(fā)展戰略制定與選擇以后就淺嘗輒止，有些企業(yè)遇到困難就半途而廢，還有部分企業(yè)甚至根本就沒(méi)有去執行發(fā)展戰略，只是把發(fā)展戰略停留于設計與制定階段。其主要原因在于企業(yè)過(guò)于重視戰略的制定與選擇，對于戰略的有效執行則由于種種原因而淡化。第一種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒(méi)有充分地顧及企業(yè)客觀(guān)的資源與能力基礎，使許多先進(jìn)的戰略方法與理論模型被硬生生地移植到企業(yè)的發(fā)展理念之中，戰略執行績(jì)效就可想而知了。第二種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒(méi)有考慮發(fā)展戰略與組織結構的匹配性。如戰略選擇是多元化，而企業(yè)組織還停留于職能性（U型）結構，使部門(mén)職能目標與企業(yè)戰略目標的協(xié)調出現沖突，影響企業(yè)整體利益的實(shí)現。第三種原因是企業(yè)在戰略執行與實(shí)施之前沒(méi)有認識到戰略的嚴肅性，執行過(guò)程隨意改變戰略。第四種原因是企業(yè)戰略與發(fā)展規劃脫節，企業(yè)戰略沒(méi)有與企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展規劃緊密銜接，影響了企業(yè)戰略執行的有效性。第五個(gè)原因就是缺乏與發(fā)展戰略執行配套的激勵與監督措施，未能對偏離發(fā)展戰略方向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的糾正，使企業(yè)行為與戰略目標漸行漸遠。

　　二、戰略選擇重視多元化，輕視專(zhuān)業(yè)化

　　多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段擴張規模、規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的一種重要戰略選擇，它的實(shí)施對企業(yè)的資源配置管理、商業(yè)環(huán)境判斷以及財務(wù)風(fēng)險控制能力有著(zhù)較高的要求，同時(shí)還要求企業(yè)具備一支高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍。多元化戰略可以有效利用企業(yè)內部資源，多元化產(chǎn)業(yè)之間必要時(shí)可以相互提供現金流支撐，規避部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。殊不知，把雞蛋放在不同籃子規避雞蛋全部被打的風(fēng)險，同時(shí)卻制造了另一種類(lèi)型的風(fēng)險，那就是要管理更多的籃子。許多企業(yè)由于沒(méi)有充分認識商業(yè)環(huán)境變化趨勢的不確定性，企業(yè)管理元素沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行適應性變革，強調范圍經(jīng)濟，盲目實(shí)施多元化戰略，結果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至連企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)也因為多元化業(yè)務(wù)單元被拖入困境。做大做強是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。充分認識企業(yè)發(fā)展的偶然性與必然性，在發(fā)展戰略選擇上企業(yè)不妨先從專(zhuān)業(yè)化突圍，做強主業(yè)，提高企業(yè)的資源配置與管理駕馭能力，培養與發(fā)展企業(yè)家隊伍，再進(jìn)行適度的相關(guān)多元化。欲速則不達，因而對于多元化戰略選擇問(wèn)題，企業(yè)應當量力而為，擇機而行。

　　三、發(fā)展戰略選擇忽視企業(yè)的資源與能力基礎建設，強調規模優(yōu)勢

　　如果對一些典型企業(yè)的發(fā)展戰略進(jìn)行仔細分析，就會(huì )發(fā)現許多企業(yè)戰略都習慣性地采用規�；瘧鹇运季S，強調規模擴張的發(fā)展路徑。國內部分企業(yè)對《財富》雜志評選的世界500強過(guò)于熱衷就是一種典型的表現。由于世界500強評選標準主要依據企業(yè)的年營(yíng)業(yè)收入指標，2008年入選的門(mén)檻營(yíng)業(yè)收入為148.8億美元，按照2009年1月7日人民幣對美元匯率中間價(jià)6.8389計算，合計約1017億元人民幣。國內目前年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)千億的企業(yè)集團已經(jīng)不在少數，但是在品牌影響力、管理水平等方面無(wú)法與發(fā)達經(jīng)濟體的世界500強企業(yè)匹敵和競爭�？梢�(jiàn)，世界500強的營(yíng)業(yè)收入評選指標容易引導企業(yè)進(jìn)入單純地追求生產(chǎn)規模擴張的發(fā)展方向誤區。規模戰略是一種基于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的傳統戰略觀(guān)念，依靠規模優(yōu)勢在市場(chǎng)結構中占領(lǐng)主導地位，通過(guò)限制競爭來(lái)保護企業(yè)利潤。在經(jīng)濟全球化浪潮的影響下，企業(yè)的戰略觀(guān)念也從產(chǎn)業(yè)環(huán)境重心演化為以資源與能力為基礎，強調企業(yè)通過(guò)戰略實(shí)施構造企業(yè)的核心能力，通過(guò)企業(yè)核心能力去創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值，即企業(yè)之間的經(jīng)濟過(guò)程是一個(gè)正和博弈，而不是簡(jiǎn)單的零和博弈。因而，資源與能力為基礎的戰略觀(guān)念強調依賴(lài)人力資源、稀缺的知識和技術(shù)推動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)展，企業(yè)應當重新審視戰略思維，量身定做富有生產(chǎn)力的企業(yè)發(fā)展戰略。

　　四、發(fā)展規劃要與企業(yè)戰略目標匹配

　　經(jīng)常在許多企業(yè)樣本中可以觀(guān)察到一種錯誤的現象，企業(yè)的發(fā)展規劃工作脫離企業(yè)戰略目標中心，出現兩張皮的現象，嚴重影響了企業(yè)戰略的有效實(shí)施。其實(shí)，戰略與規劃是緊密相連的，不可分割的兩個(gè)環(huán)節，規劃是戰略的延續，戰略是規劃的靈魂。部分企業(yè)的組織結構設計就專(zhuān)門(mén)設置有戰略規劃職能的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，就可以看出兩者之間存在較強的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)的戰略目標具有宏觀(guān)性和抽象性特征，它是對企業(yè)未來(lái)長(cháng)期發(fā)展方向的一種理想設定，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為具有重要的指導作用。發(fā)展規劃則是對企業(yè)宏觀(guān)性和抽象性的戰略目標從時(shí)間與空間維度上進(jìn)行細化與分解，使其成為具體的可操作性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)任務(wù)。從性質(zhì)上來(lái)講，發(fā)展規劃是在戰略目標與企業(yè)資源約束條件下的一種靜態(tài)優(yōu)化，它是發(fā)展戰略的銜接與延續，戰略目標是發(fā)展規劃的標桿，因而就要求發(fā)展規劃工作從對戰略目標的認識和分解出發(fā)，以戰略目標為中心開(kāi)展發(fā)展規劃工作。只有這樣才能保證企業(yè)發(fā)展規劃與戰略目標相匹配，才能保證企業(yè)的戰略藍圖在發(fā)展規劃的實(shí)施中逐步實(shí)現。

　　五、企業(yè)戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關(guān)企業(yè)的每一位成員

　　一般人們對戰略都存有一種敬畏之感，認為只有CEO或者企業(yè)高級主管才有資格去思考企業(yè)戰略，其他人與戰略無(wú)關(guān)。其實(shí)不然，戰略思維雖然是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種全局性思考，但是戰略的執行與企業(yè)每位成員的利益攸關(guān)。只有企業(yè)全員理解戰略，認識戰略，才能認真地去執行戰略，保證戰略執行的有效性。企業(yè)戰略事關(guān)企業(yè)的每一個(gè)成員。這就要求戰略實(shí)施前要對企業(yè)管理層與員工進(jìn)行戰略意識教育。戰略思維是自上而下的，“智者千慮，必有一失”，通過(guò)戰略意識教育，可以充分吸收基礎管理層與職工的群眾智慧，形成一種自下而上的信息反饋回路，進(jìn)而逐步完善戰略，保證戰略的科學(xué)性與可行性，這樣才能使企業(yè)戰略的執行更加有效與順利。實(shí)施企業(yè)戰略可能還要觸及或者犧牲一部分人的利益去推進(jìn)企業(yè)整體利益的實(shí)現，但是為企業(yè)戰略實(shí)施犧牲利益的人如果不能得到及時(shí)和合理的補償，就會(huì )成為戰略實(shí)施的阻礙力量，就會(huì )影響企業(yè)長(cháng)期增長(cháng)績(jì)效的可持續性。在戰略實(shí)施過(guò)程中應當充分考慮相關(guān)利益群體的利益均衡問(wèn)題，因此，企業(yè)戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關(guān)企業(yè)每一位成員的切身經(jīng)濟利益。

　　六、企業(yè)戰略解決長(cháng)期的增長(cháng)績(jì)效問(wèn)題，而不能解決企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)困難

　　當企業(yè)出現原料供應緊張、產(chǎn)品銷(xiāo)售遲緩等方面的短期性經(jīng)營(yíng)困難，部分企業(yè)領(lǐng)導就熱衷于戰略規劃的變更與設計，試圖通過(guò)戰略調整來(lái)改變企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)困難局面。其實(shí)，這也是一種錯誤的思想認識，企業(yè)戰略是用來(lái)解決企業(yè)的長(cháng)期增長(cháng)績(jì)效問(wèn)題，而不能希望它成為解決企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)困難的制勝法寶。企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)困難只能通過(guò)策略性的市場(chǎng)行為與企業(yè)家的管理藝術(shù)加以解決。企業(yè)戰略的執行是企業(yè)管理與資源配置方面的一種系統性變革，通過(guò)戰略執行來(lái)保障企業(yè)的長(cháng)期增長(cháng)績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的戰略藍圖。在戰略執行過(guò)程中，企業(yè)原有的組織結構與管理思維會(huì )出現許多階段性的不適應問(wèn)題，只有不斷地對企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的這些不適應問(wèn)題進(jìn)行漸進(jìn)性的變革與改造，使企業(yè)的組織與結構要素適應戰略執行的各種匹配條件，才能保證企業(yè)戰略意圖的真正實(shí)現。如果把解決企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)困難問(wèn)題比喻為救火行為，那么企業(yè)戰略的執行就是要為其企業(yè)建立一種真正的長(cháng)效防火機制。因而，要從思想上去充分認識理解企業(yè)戰略的真正意圖與戰略的嚴肅性，不要遇到短期經(jīng)營(yíng)困難就隨意改變戰略和調整戰略規劃。

　　七、固化戰略，忽視戰略的動(dòng)態(tài)屬性

　　企業(yè)戰略是根據企業(yè)外部環(huán)境與內部條件對企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向與發(fā)展目標的謀劃與設定。當企業(yè)戰略選擇確定以后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就應當圍繞戰略中心而發(fā)展，不能輕意改變，不然戰略有失嚴肅性與科學(xué)性。但是，強調戰略的嚴肅性并不是就意味著(zhù)要固化戰略，忽視戰略本身的動(dòng)態(tài)屬性。企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)面臨外部經(jīng)濟環(huán)境的不確定性，當市場(chǎng)結構、企業(yè)資源條件以及競爭對手的市場(chǎng)反應發(fā)生變化時(shí)，就相當于企業(yè)的發(fā)展規劃參數相應發(fā)生改變，企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)施的風(fēng)險程度提高。這時(shí)戰略職能部門(mén)就應當對企業(yè)原有的發(fā)展戰略與規劃進(jìn)行重新審視，針對各種環(huán)境因素變化及時(shí)對規劃與戰略做出調整和反應。首先要結合約束條件變更對發(fā)展規劃進(jìn)行必要的修改和調整，其次再系統地思考是否有必要重新選擇與制定新的發(fā)展戰略。只有這樣充分考慮企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化與競爭對手的博弈思維反應，才能控制與降低企業(yè)的戰略風(fēng)險，才能在靜態(tài)優(yōu)化的規劃基礎上實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，提高企業(yè)發(fā)展戰略的執行績(jì)效。TCL的國際化戰略就是由于忽視國際化的制度體系建設，海外并購業(yè)務(wù)曾經(jīng)一度陷入虧損的困局，企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)受了嚴峻的考驗。

　　八、企業(yè)戰略注重趕超增長(cháng)，忽視有機增長(cháng)

　　企業(yè)的趕超戰略思維是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不顧資源與能力約束條件，過(guò)分追求高級化的產(chǎn)品結構或者盲目進(jìn)入寬泛化的市場(chǎng)范圍，試圖通過(guò)規模擴張使企業(yè)到達一個(gè)更高層次的發(fā)展階段。相對于趕超戰略思維而言，有機增長(cháng)戰略思維則更加強調企業(yè)增長(cháng)的質(zhì)量與可持續性，它是一種基于企業(yè)現有資源（資金、人力資源、供應鏈、企業(yè)文化）基礎上的存量增長(cháng)，能夠真正提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)滲透能力，使企業(yè)的生產(chǎn)與供應鏈流程得到優(yōu)化，不斷突破企業(yè)階段性的增長(cháng)極限從而實(shí)現持續增長(cháng)。企業(yè)戰略如果過(guò)于注重趕超思維，進(jìn)行沒(méi)有競爭優(yōu)勢的規模擴張就可能會(huì )使企業(yè)的發(fā)展陷入同質(zhì)化的競爭困局，而且為企業(yè)的后續發(fā)展制造許多經(jīng)營(yíng)難題。在世紀之交那場(chǎng)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)投資熱潮中，部分中小鋼鐵企業(yè)在融資環(huán)境相對寬松的背景下，盲目投資板帶產(chǎn)品項目擴大產(chǎn)能規模，提高板帶比，重復建設使目前國內的熱軋帶鋼與熱軋中厚板生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)能出現相對的結構性過(guò)剩，部分產(chǎn)品的規格與品種還要依賴(lài)進(jìn)口。這就是一種典型的趕超增長(cháng)戰略思維，依靠重復建設實(shí)現規模擴張，導致產(chǎn)品與服務(wù)沒(méi)有差異化的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，最后結果無(wú)非是依靠?jì)r(jià)格戰進(jìn)行同質(zhì)化競爭。當然，趕超戰略思維并不是一無(wú)是處，它在某種程度上也可以幫助企業(yè)在短期內建立規模經(jīng)濟優(yōu)勢。有機增長(cháng)的戰略思維則更為注重企業(yè)的管理創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新，把它作為企業(yè)發(fā)展的基本動(dòng)力，通過(guò)產(chǎn)品與服務(wù)的差異化不斷地為企業(yè)創(chuàng )造市場(chǎng)機會(huì )，提高產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格溢價(jià)，使企業(yè)的增長(cháng)更為健康，更為持久。

　　九、強調企業(yè)家的市場(chǎng)直覺(jué)與個(gè)人能力，忽視企業(yè)戰略決策機制建設

　　企業(yè)家是社會(huì )的稀缺資源，真正的企業(yè)家具備創(chuàng )新的本質(zhì)，企業(yè)家的市場(chǎng)直覺(jué)與個(gè)人能力可以通過(guò)為企業(yè)建立一種新的生產(chǎn)函數而創(chuàng )造經(jīng)濟利潤。但是，個(gè)人進(jìn)行戰略決策容易使設立目標過(guò)于理想或對行業(yè)的發(fā)展趨勢預測出現偏差，因此不能完全把企業(yè)的戰略決策依賴(lài)于企業(yè)家的市場(chǎng)直覺(jué)與個(gè)人能力，而忽視企業(yè)戰略決策機制的建設。企業(yè)戰略決策機制建設可以依托企業(yè)戰略委員會(huì )開(kāi)展工作，負責企業(yè)戰略決策事務(wù)以及戰略風(fēng)險的監測與控制，它可以是一個(gè)虛擬性組織，日常性辦事機構可以?huà)炜磕硞�(gè)特定的職能管理部門(mén)，當企業(yè)遇有重大戰略決策時(shí)就由辦事機構召集戰略委員會(huì )專(zhuān)家進(jìn)行論證，必要時(shí)也可以邀請企業(yè)外部相關(guān)專(zhuān)家參與，通過(guò)集體決策可以使企業(yè)的戰略決策更加科學(xué)化，更有預見(jiàn)性。真正的戰略決策過(guò)程其實(shí)也可以理解為是一個(gè)“直覺(jué)”加“求證”的過(guò)程，企業(yè)家個(gè)人的市場(chǎng)直覺(jué)可以為企業(yè)提出發(fā)展方向方面的構想，至于戰略可不可行以及風(fēng)險的大小則需要通過(guò)戰略決策專(zhuān)家的科學(xué)論證。因為戰略決策不具備科學(xué)試驗的性質(zhì)，所以只有在戰略執行前通過(guò)充分與細致的科學(xué)論證來(lái)彌補個(gè)人決策的缺陷，這樣才能夠有效地減少與降低戰略風(fēng)險。