當今的競爭是人才的競爭，人是生產(chǎn)力中最具決定性的力量。小浪底工程建設的順利完成，應該說(shuō)與現代先進(jìn)管理有著(zhù)密不可分的關(guān)系，其中先進(jìn)的人力資源管理理念與具體實(shí)踐發(fā)揮了重要作用。

　　一、業(yè)主與工程師人力資源管理

　　1.建立精干、高效的人力資源隊伍

　�。�1）改變傳統的工作方法和工作方式，提高工作效率

　　小浪底工程建設完全擺脫了過(guò)去傳統的“人海戰術(shù)”，大量的新設備、新工藝、新技術(shù)得到推廣，計算機局域網(wǎng)、計算機MP3系統軟件等現代管理手段在工程建設和管理中得到了廣泛運用，不僅大大加快了工程建設進(jìn)度，提高了工程質(zhì)量，提高了人員的工作效率，也為精簡(jiǎn)建設人員隊伍打下了良好的基礎。

　�。�2）拓寬人才引進(jìn)渠道。不拘一格使用人才

　　早在工程建設前期，小浪底水利樞紐建設管理局（以下簡(jiǎn)稱(chēng)建管局）就提出“精干、高效”的人員組成模式，引進(jìn)人員除了從水電系統其他單位調入少量管理人員、技術(shù)骨干外，主要以接收大中專(zhuān)畢業(yè)生為主，長(cháng)期合同人員隊伍從總量上控制了規模，人員總數始終沒(méi)有突破600人，即使在工程建設高峰時(shí)也僅有594人，2003年底下降到514人，為企業(yè)的正常管理和后續發(fā)展創(chuàng )造了良好的開(kāi)端。

　　打破單一的長(cháng)期合同人員引入體制，在不同的崗位上實(shí)行不同的用工形式，主要包括：以勞務(wù)合同的形式引入部分技術(shù)人員和工程師，以短期合同形式引入臨時(shí)工作崗位和季節性工作崗位用工，以軍民共建形式引進(jìn)當地駐軍完成后勤服務(wù)工作，以委托管理方式從省公安廳引入公安隊伍。通過(guò)以上用工形式的探索，既解決了工程建設中人員短缺問(wèn)題，又減少了長(cháng)期合同人員用工體制存在的弊端。

　　堅持推行后勤服務(wù)社會(huì )化，對工地職工住宿實(shí)行公寓化管理，對職工食堂實(shí)行內部市場(chǎng)化管理，對職工醫院實(shí)行半市場(chǎng)化管理，不開(kāi)辦幼兒園、學(xué)校，對職工子女上學(xué)、入托實(shí)行福利補貼。這些措施避免了“大而全”“企業(yè)辦社會(huì )”問(wèn)題，使建管局能夠集中精力搞工程建設。

　　2.多渠道、多途徑、寬口徑加大人才培養力度，以滿(mǎn)足國際工程建設需要

　�。�1）利用國際工程大舞臺，強化業(yè)務(wù)培訓，提高參與國際工程管理的綜合素質(zhì)

　　合同管理是國際工程管理中最重要的環(huán)節，因此建管局十分重視對管理人員進(jìn)行合同管理方面的集中強化培訓。幾年來(lái)，全局參加合同管理培訓的人員共700余人次。此外，小浪底的合同用語(yǔ)為英語(yǔ)，辦公設備普遍使用計算機，針對大多數管理人員英語(yǔ)水平差、計算機知識欠缺等實(shí)際問(wèn)題，連續舉辦了多期英語(yǔ)培訓班、計算機培訓班等。

　　在工作安排上，注重新老搭配，實(shí)行以老帶新、以老幫新、新老互幫互學(xué)，采取加快起用年輕干部的策略，使新老兩代人互教互學(xué)，取長(cháng)補短，共同提高。大力倡導業(yè)主、工程師、中國分包商等各級各類(lèi)管理人員在實(shí)踐中加強自學(xué)，邊干邊學(xué)，在實(shí)際工作中運用和掌握合同條款，增強解決實(shí)際問(wèn)題的能力。

　　通過(guò)以上措施，各類(lèi)人員合同意識得到增強，運用合同管理工程的能力、外語(yǔ)水平、計算機應用水平普遍提高。小浪底的工程師在與外商打交道中，已從無(wú)所適從轉為主動(dòng)出擊，較好地履行了“三控制一協(xié)調”的職責。人才隊伍的業(yè)務(wù)水平得到普遍提高。

　�。�2）利用國際工程大舞臺，為行業(yè)培養骨干，建立一支能夠參與國際市場(chǎng)競爭的隊伍

　　小浪底是一個(gè)得天獨厚的國際練兵場(chǎng)，是一個(gè)近在眼前的國際大學(xué)校。在搞好工程建設的同時(shí)，為了創(chuàng )造并總結出好的經(jīng)驗，為整個(gè)水利水電行業(yè)培養出一批能夠在國際市場(chǎng)上站穩腳、打勝仗的人才隊伍，建管局對管理機構進(jìn)行了多次調整，把更多的人員充實(shí)到工程師隊伍中去。幾年來(lái)，已安排2/3的干部進(jìn)行崗位交流，多掌握—些專(zhuān)業(yè)技能，培養復合型管理人才，從業(yè)主、工程師隊伍中抽調人員組成索賠小組，有意識地選拔了一批優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生同高薪聘請的加拿大咨詢(xún)專(zhuān)家一起工作，從管理、語(yǔ)言以及解決問(wèn)題的方式方法等方面向專(zhuān)家學(xué)習。工程截流后，對干部進(jìn)行了大幅度調整，一批老同志退居二線(xiàn)，一批政治強、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正、紀律嚴的年輕干部被安排到領(lǐng)導崗位，挑起了各項工作的大梁。

　�。�3）建立具有小浪底特色的水利樞紐運行管理隊伍

　　早在1996年電廠(chǎng)籌建和規劃時(shí)，時(shí)任水利部副部長(cháng)兼小浪底建管局局長(cháng)的張基堯就對小浪底電廠(chǎng)提出了 “精干、高效、自動(dòng)化”的高標準要求。根據這一要求，局領(lǐng)導班子將電廠(chǎng)人員的培養作為主要工作，很早就開(kāi)始著(zhù)手做好人才儲備。從1995年開(kāi)始，增加了大中專(zhuān)畢業(yè)生接收人數；在專(zhuān)業(yè)結構上，減少了以往以水工建筑為主的工程建設人才，增加電力系統自動(dòng)化、水電站動(dòng)力設備工程、自動(dòng)控制、計算機等電廠(chǎng)急需專(zhuān)業(yè)人員；在學(xué)歷層次上，以大專(zhuān)、本科學(xué)歷為主，本科生比例超過(guò)85%.1995年10月，建管局開(kāi)始選派人員赴其他電廠(chǎng)培訓，歷時(shí)4年多，培訓工作既保證充足的時(shí)間，又兼顧專(zhuān)業(yè)化和系統化。同時(shí)，注重人才在工作中鍛煉成長(cháng)。利用小浪底電廠(chǎng)接機調試的建設時(shí)機，組織運行維護人員參與機組安裝監理、機組安裝施工、設備的安裝和調試工作。要求他們深入到現場(chǎng)工作，與其他單位施工人員一道工作，并有計劃地安排崗位輪換。再就是壓擔子，把一批優(yōu)秀的年輕人提拔到重要崗位，電廠(chǎng)二級單位的負責人、室主任、值長(cháng)等崗位90%以上年齡都不到40歲。全方位的思想及業(yè)務(wù)培訓使電廠(chǎng)的一批年輕人迅速成長(cháng)起來(lái)。

　�。�4）立足企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，培養高層次的經(jīng)營(yíng)及管理人才隊伍

　　結合企業(yè)管理及經(jīng)營(yíng)管理需要，先后從水利部及地方大專(zhuān)院校請來(lái)專(zhuān)家教授，在小浪底工地舉辦項目管理、質(zhì)量管理培訓班和市場(chǎng)經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面的講座，并舉辦了為期兩年的工商管理碩士（MBA）研究生課程進(jìn)修班。一大批管理人員和工程技術(shù)人員的知識結構發(fā)生了明顯變化，工作技能得到多方面的強化，專(zhuān)業(yè)水平大幅度提高，經(jīng)營(yíng)管理水平也有較大的提高。

　　3.人事勞動(dòng)工資制度改革的大膽嘗

　　作為企業(yè)，小浪底建管局黨委結合實(shí)際，及時(shí)提出人事勞動(dòng)工資體制改革意見(jiàn)，建立起以競爭機制為核心的人事勞動(dòng)工資制度。

　�。�1）變身份管理為崗位管理，確立新的企業(yè)管理基礎建管局在改革中破除身份管理舊模式，對人的管理不再單獨以職務(wù)、職稱(chēng)等條件來(lái)論資排輩確定工資、獎金等待遇，而是建立以崗位管理為中心的人力資源管理新模式，即以《工作說(shuō)明書(shū)》的形式對崗位的任務(wù)、工作內容、職責范圍、工作關(guān)系以及工作人員任職條件要求等給予明確，同時(shí)加強對崗位的過(guò)程管理，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，建立起包括工：作分析、崗位設置、崗位評價(jià)、績(jì)效考核、崗位培訓、崗位交流等內容的一整套管理制度。

　�。�2）雙向選擇、全員競聘

　　建立一種雙向、互動(dòng)的人力資源配置機制，形成一種以“公開(kāi)競聘”為主，以行政調配或任命為輔的人力資源配置機制，建管局副處長(cháng)以下崗位普遍實(shí)行了“公開(kāi)競聘”。通過(guò)全員競聘工作，理順了工作關(guān)系，調動(dòng)了廣大職工的積極性，這種雙向選擇辦法的推行，讓職工可在—定條件下選擇自己喜歡干的工作，加強了崗位交流，打破了過(guò)去以組織調配為主的用人模式，通過(guò)競聘，促使職工改變了工：作態(tài)度，及時(shí)發(fā)現自身不足和需改進(jìn)的地方，激勵職工通過(guò)加強學(xué)習、工作鍛煉來(lái)增長(cháng)個(gè)人才能。

　�。�3）積極推進(jìn)收入分配制度改革

　　隨著(zhù)小浪底主體工程的完工，建管局的職能重心也由工程建設管理轉向樞紐運行管理和經(jīng)營(yíng)管理，建設管理體制下的工資分配已難以適應新體制的要求，職工的工資結構必須進(jìn)行調整。

　　崗位評價(jià)依據崗位評價(jià)體系，以功能評價(jià)方式對每一個(gè)崗位的勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)責任、所需資格條件等因素客觀(guān)系統地進(jìn)行評價(jià)、比較、歸類(lèi)和分級，從而實(shí)現全局崗位的縱向分類(lèi)，合理確定出每一個(gè)崗位在企業(yè)中的地位和相對價(jià)值。同時(shí)，改變原有的工資結構，把職工收入中的一部分內容合并確定為職務(wù)津貼，適當拉開(kāi)管理人員、業(yè)務(wù)技術(shù)骨干與一般員工的收入差距，使分配向關(guān)鍵崗位傾斜，充分調動(dòng)這部分人員的工作積極性，從而形成了重實(shí)績(jì)、重貢獻的激勵機制。

　　二、承包商人力資源管理

　　1.人力資源概況

　　外國承包商人力資源的構成，按工程項目可分為：一標（大壩標）是以意大利英波吉羅（1mpregilo S.P.A）公司為責任方的黃河承包商（YRC）；二標（洞群標）是以德國旭普林（Zublin）公司為責任方的中德意聯(lián)營(yíng)體；三標（廠(chǎng)房標）是以法國杜美茲（Dumez）公司為責任方的小浪底聯(lián)營(yíng)體（XJV）。

　　小浪底工程三個(gè)土建標的承包商人力資源情況因工程量和工程性質(zhì)的不同，決定了人力資源的結構與數量方面存在一些差異。各聯(lián)營(yíng)體人力資源的數量隨著(zhù)工程的進(jìn)展有較大的起伏變化，人員結構組成也有一定變化，若按工程開(kāi)工、工程高峰、工程尾工三個(gè)時(shí)段劃分，在雇用人員數量上呈現出明顯的單駝峰曲線(xiàn)趨勢。

　　2.承包商人力資源管理模式

　　承包商對人力資源的管理，通常是以項目管理的模式進(jìn)行的。從人力資源管理形式來(lái)看，外國承包商在現場(chǎng)只配置很少的高層管理人員，一定數量的中層管理人員，而大量使用了當地勞務(wù)人員。

　　每個(gè)標的聯(lián)營(yíng)體的人力資源按國籍可以分為當地人員（中國籍）和外籍人員（非中國籍）兩大類(lèi)，外籍人員以專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員為主，數相對較少。承包商按職員在公司中的地位和所從事工作崗位的不同，可分為公司高級雇員、雇員和勞務(wù)三大類(lèi)。

　　承包商在現場(chǎng)的項目經(jīng)理、主要部門(mén)經(jīng)理（如商務(wù)部、會(huì )計部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等部門(mén)）屬高層管理人員，這部分人員數量較少，由公司本部派出，大多數為公司長(cháng)期雇用職員。其余部門(mén)經(jīng)理和下一級部門(mén)經(jīng)理通常屬于承包商的雇員（STAFF），這部分人通常在承包商以往所承攬的工程項目工作過(guò)，且被承包商認為表現比較優(yōu)秀，還有少量人員由承包商在當地專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中聘用，這部分人工資水平較高，聘用時(shí)間相對較長(cháng)，在項目結束后，表現優(yōu)秀的人員有可能被承包商聘用到新的項目中去。

　　小浪底主體工程三個(gè)土建標都是以國外承包商為責任方的聯(lián)營(yíng)承包，聯(lián)營(yíng)體一般都有多個(gè)分包商，分包商的人力資源可看作是承包商人力資源的一部分，但具有相對獨立的一面，承包商對分包商的管理模式，基本上采取的是項目總承包的方式，以項目管理的方式對分包商人力資源進(jìn)行管理。

　　3.承包商人力資源管理的特點(diǎn)

　　小浪底主體工程承包商來(lái)自不同的國家，在思維方式、價(jià)值取向、生活方式、文化背景等方面具有不同的特點(diǎn)，因此在人力資源管理上也有一些不同的地方。但承包商采取了聯(lián)營(yíng)承包的方式，相互之間的文化滲透與思想觀(guān)念等方面的沖擊，在其人力資源管理方面呈現出一些共性。

　�。�1）招聘人員來(lái)源廣泛

　　工程部分利用了世界銀行貸款，依照國際慣例，主體工程三個(gè)土建標面向國際招標，最終確定國際承包商，三個(gè)標的責任方及其聯(lián)營(yíng)體成員公司大多有跨國承建工程的經(jīng)歷，這些公司在招聘人員時(shí)是面向世界的，通常會(huì )選擇比較優(yōu)秀的人作為雇員，因此在人的選擇上，具有較強的廣泛性。在工程高峰期小浪底有來(lái)自51個(gè)不同國家的外籍人員700余人，就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。

　�。�2）用工形式的多樣性與靈活性

　　在工程建設期間，承包商采取了形式多樣的用工方式。承包商在現場(chǎng)實(shí)行項目經(jīng)理負責制，由責任公司或聯(lián)營(yíng)體的職員擔任項目經(jīng)理和主要部門(mén)經(jīng)理，這部分人大多數是其母公司的長(cháng)期雇用職員，并作為項目決策人或高級管理人員。其余人員均采取臨時(shí)聘用的方式。在所聘用的人員中又分為外籍人員、當地勞務(wù)人員。在工程分包時(shí)，又以工程總承包的形式間接地大量使用了分包商人員。在各類(lèi)人員中，按所從事崗位的不同，采取了不同的工資標準。

　　承包商在用人方式上也極為靈活，隨著(zhù)工程的進(jìn)展和工作量的增減，承包商會(huì )隨時(shí)進(jìn)行人員招聘或裁減。另外，根據個(gè)人工作表現情況，主管經(jīng)理或工長(cháng)對認為不勝任工作的人員，會(huì )及時(shí)將其解雇。承包商在對人的使用上顯得十分靈活，對人的管理既簡(jiǎn)單，效率又高。

　�。�3）聘用勞工本土化

　　承包跨國工程，承包商對工程所在國的人文環(huán)境、地理條件、法律法規以及風(fēng)俗習慣等都不甚了解，再加上語(yǔ)言上的障礙，就給承包商帶來(lái)工作上的不便和一些不必要的麻煩。國際上較為通行的做法是采取聯(lián)營(yíng)承包的方式進(jìn)行工程承包，承包商在投標時(shí)就考慮到了這一點(diǎn)，一般都會(huì )采取聯(lián)營(yíng)承包的方式，聯(lián)營(yíng)體一般都有所在國公司作為聯(lián)營(yíng)成員，這樣將給承包商帶來(lái)極大的便利，也給承包商聘用所在國人員提供了一個(gè)平臺。同時(shí)，所在國聯(lián)營(yíng)體成員占有的一些信息、人際網(wǎng)絡(luò )等資源也可以被承包商所用。

　　大量使用當地人員、勞務(wù)，除了給承包商帶來(lái)工作上的便利外，還降低了人工成本。承包商支付人員的費用主要有人員的工資福利、各項保險等，中國是一個(gè)人口大國，這部分人員的人力成本與國際上其他國家相比要低很多，在當地雇用人員，招聘過(guò)程中的費用低，這些都可以為承包商節省可觀(guān)的費用。