摘要：由于園林工程通常涉及綠化栽植、園路、假山、給排水、造地型等多項內容，在施工過(guò)程中往往會(huì )出現交叉作業(yè)，因此，若在施工現場(chǎng)管理施工配合、工程成本控制管理不善，將會(huì )影響施工進(jìn)度、工程成本甚至工程質(zhì)量，造成效益降低的不良局面。應根據園林行業(yè)的自身特點(diǎn)注意以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1.施工現場(chǎng)管理；

　　2.施工成本管理。

　　關(guān)鍵詞：園林工程；施工管理；工程質(zhì)量

　　隨著(zhù)園林事業(yè)的蓬勃發(fā)展，園林綠化施工企業(yè)日益增多，但我國園林施工企業(yè)在工程項目管理上，特別是工程成本管理方面存在著(zhù)制度不完善、管理水平不高等諸多問(wèn)題。由于園林工程通常涉及綠化栽植、園路、假山、給排水、造地型等多項內容，在施工過(guò)程中往往會(huì )出現交叉作業(yè)，因此，若在施工現場(chǎng)管理施工配合、工程成本控制管理不善，將會(huì )影響施工進(jìn)度、工程成本甚至工程質(zhì)量，造成效益降低的不良局面。因此，應根據園林行業(yè)的自身特點(diǎn)注意以下幾方面問(wèn)題。

　　一、施工現場(chǎng)管理

　　長(cháng)期以來(lái)，園林企業(yè)被戲稱(chēng)為“城市農民”，忽視經(jīng)營(yíng)管理，更不重視施工現場(chǎng)管理，因而企業(yè)管理較為落后，在一些工程項目施工中存在消耗高、浪費大、質(zhì)量差、技術(shù)不求進(jìn)步等問(wèn)題。從施工現場(chǎng)管理來(lái)看，主要反映出施工組織計劃性不強，操作不嚴格執行標準規范，規章制度形同虛設等問(wèn)題。

　　現場(chǎng)施工項目部近年來(lái)，園林工程全面實(shí)施工程的投標制度，加強了園林綠化施工企業(yè)對施現場(chǎng)管理的重視，推動(dòng)了施工現場(chǎng)管理項目制的建立。工程中標后，首先組建現場(chǎng)施工管理組織機構——現場(chǎng)施工項目部，由項目部統籌管理。施工項目部作為企業(yè)臨時(shí)性的基層施工管理單位，通常由企業(yè)經(jīng)理任命工程項目的施工項目經(jīng)理組成施工項目部，其目的是為了發(fā)揮項目管理功能，為項目管理服務(wù)，提高項目管理的整體效率，以達到項目管理的最終目標。

　　1.施工項目部設置的原則：其一，高效、精干的原則；其二，責、權一致的原則；其三，命令一致的原則；其四，協(xié)調原則。

　　2.施工項目部組建形式。一是對于小型的園林工程，采用直線(xiàn)式的組織形式，整個(gè)組織結構自上而下實(shí)行垂直領(lǐng)導，統一指揮。由公司下屬分公司組建施工項目部，分公司經(jīng)理即為現場(chǎng)施工項目經(jīng)理，分公司下設多個(gè)施工隊。這種形式適用于小型的園林工程。其特點(diǎn)是施工項目部相對穩定，任務(wù)下達后，很快即可運轉，工作易于協(xié)調，而且職責明確，職能專(zhuān)一易于實(shí)現一元化領(lǐng)導，但是，不能適應大型項目管理的需要。二是對于大型綜合園林工程，適合矩陣制，施工項目部的組織機構可由企業(yè)各職能部門(mén)中抽調專(zhuān)業(yè)人員組成，從而使多個(gè)項目與各職能部門(mén)有機結合。該形式的特點(diǎn)是：不同部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員匯集在一個(gè)施工項目部?jì)�，可以充分發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員的作用，集思廣益，密切合作，有利于工程施工難題的解決；矩陣制中的每個(gè)成員雖然接受雙重領(lǐng)導，但是強調施工項目經(jīng)理的綜合管理，有利于目標實(shí)現；可充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用，使施工項目部具有彈性；發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢的同時(shí)，可發(fā)揮項目部的橫向優(yōu)勢，使決策問(wèn)題集中，管理效率高；企業(yè)各職能部門(mén)保持穩定，施工項目部隨項目施工完畢而結束，是臨時(shí)性的組織，各職能部門(mén)人員在施工項目結束后，便回到原來(lái)的職能部門(mén)，有利于施工項目部的優(yōu)化組合和動(dòng)態(tài)管理。

　　二、施工成本管理

　　園林施工企業(yè)實(shí)行項目法管理，向科學(xué)管理要效益，是加強施工成本管理，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭意識、質(zhì)量意識、效益意識的一種行之有效的科學(xué)管理方法。但在項目法施工管理的運行過(guò)程中，忽視施工成本核算，管理粗放，項目管理人員只蠻干，不會(huì )算，絕大部分搞“秋后算帳”等各種行為仍時(shí)有發(fā)生，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。園林綠化施工管理中重要的一項任務(wù)就是降低工程造價(jià)，也就是對項目進(jìn)行成本控制。

　　1.成本的構成園林綠化企業(yè)施工項目成本的構成根據園林綠化施工項目費用標準的內容，施工項目成本主要由直接成本和間接成本構成。直接成本主要由種植土方費、工程苗木費、種植人工費、輔助材料費、機械臺班費及其他直接費組成；間接成本包括現場(chǎng)管理人員工資、管理人員工資附加費、辦公費、差旅費、固定資產(chǎn)使用費、行政工具使用費、職工教育費、勞動(dòng)保險費、待業(yè)保險金和勞動(dòng)保護費、工程保修費、工程排污費等。

　　2.加強工程項目部對施工成本控制

　�。�1）以施工圖預算控制成本支出。一是人工費的控制，二是材料費的控制。綠化材料價(jià)格隨行就市，實(shí)行信息價(jià)的控制。在材料采購上要貨比三家，選擇質(zhì)量?jì)?yōu)、價(jià)格合理、運輸方便的苗木。三是施工機械使用費的控制。由于園林建設項目施工的特殊性，實(shí)際的機械利用率往往不可能達到預算定額的水平，因此施工圖預算的機械使用費也往往小于實(shí)際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。

　�。�2）公司職能部門(mén)應積極監督、引導和各工程項目負責人積極協(xié)調配合，使工程項目成本核算員實(shí)行施工成本核算時(shí)確實(shí)發(fā)揮實(shí)效作用，對工程項目施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項目，及時(shí)收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)上報審核，以便及時(shí)準確地控制施工成本并掌握工程施工進(jìn)度情況，也給工程竣工結算防止不必要的損失提供有利的保障。

　�。�3）控制項目施工成本的費用，提高經(jīng)濟效益工程要干好，企業(yè)要增效。項目部在抓好項目管理時(shí)，要始終圍繞“降低施工成本，提高經(jīng)濟效益”為目的，認真分析影響施工成本的主要因素，強調項目在抓質(zhì)量、抓進(jìn)度的同時(shí)，必須抓好效益，對工程中的人、機、材費用實(shí)行“預測預控分析對比”的方法進(jìn)行管理和控制，使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。為調動(dòng)工程項目部降耗增效的積極主動(dòng)性，使他們安心組織生產(chǎn)，公司應制定相應措施，消除后顧之憂(yōu)。

　�。�4）明確崗位責任，規范成本核算要想使工程提高經(jīng)濟效益，園林施工企業(yè)要堅持抓好先算后干，只有算得清楚，才能達到在施工過(guò)程中合理開(kāi)支，只有算得清楚，才能達到在施工過(guò)程中合理開(kāi)支，才能達到降低成本的目的。

　　具體操作方法：每項工程任務(wù)到手，在設計交完底圖紙會(huì )審后，項目負責人、施工員、預算員、工長(cháng)，根據施工組織設計的總體要求，共同編制詳細的施工作業(yè)計劃，以周保旬，以旬保月，以月保工期，使各級控制點(diǎn)正點(diǎn)到達，這樣可以選擇最佳施工方法，合理安排勞力，避免出現有事沒(méi)人做、缺乏勞動(dòng)力現象，或有人沒(méi)事做的窩工現象，從而保證工期按期或提前完工。工程能提前完工，本身就減少了工程中一系列的施工管理費用。預算員完成整個(gè)工程施工預算和工料分析的基礎上，再按詳細的施工作業(yè)計劃（或按分部分項工程）編制并下達定額任務(wù)單，經(jīng)項目負責人核實(shí)簽字交會(huì )計、保管員、材料中、工長(cháng)各一份，定額任務(wù)單必須明確完成該工程量所需定額工日、應耗材料規格種類(lèi)及數量。材料員根據工料分析表、材料匯總單和定額任務(wù)單有計劃地采購，保證工地用料需要，大批量的材料采購必須由項目負責人、會(huì )計、預算員、材料員共同把關(guān)，共同簽訂合同，堅持出廠(chǎng)價(jià)采購，并按工程進(jìn)度分期分批送貨，盡量減少庫存，避免資金積壓。材料進(jìn)庫存時(shí)，要由材料員、保管員、工長(cháng)、質(zhì)檢員共同核對數量，查驗質(zhì)量，辦理入庫存手續，材料的領(lǐng)用由工長(cháng)同意后，使用人員方可憑出庫存單簽字領(lǐng)用，保管員應嚴格按任務(wù)單限額領(lǐng)料。如出現材料需用量大于任務(wù)單用量時(shí)，要經(jīng)項目負責人、預算員、工長(cháng)查明原因后，補單并審批后方可發(fā)放，每月終了或部分項工程結束，保管員要將材料消耗表與任務(wù)單一并交財務(wù)，如出現出庫數大于任務(wù)單定額數，由保管員負責賠償，嚴懲的調離或開(kāi)除。對于任務(wù)單下達的定額工日，由工長(cháng)或班排長(cháng)按工程量下達到個(gè)人，并且施工現場(chǎng)誰(shuí)施工誰(shuí)清理，保持文明整潔，浪費的要處罰。

　　任務(wù)完成后，需質(zhì)檢員、工長(cháng)在任務(wù)單上簽字后，班組長(cháng)方可記工到人，月底班組長(cháng)將所記工分邊同任務(wù)單一并交財務(wù)。作為成本核算中心的財會(huì )人員在收到每月耗用工、料的原始材料后，要及時(shí)進(jìn)行成本核算分析，檢查用工、用料是否合理，提出能反映盈虧的經(jīng)驗教訓、改進(jìn)措施方法的成本效益報告，報給項目負責人，為領(lǐng)導提供施工管理決策依據。

　�。�5）深入施工現場(chǎng)，了解實(shí)際情況園林綠化工程不同于其他工程，雖施工程序大體相同，但具體內容仍存在一些差別。