摘要：本文從施工三大指標的管理角度，闡述施工進(jìn)度管理在項目管理中的作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法。

　　關(guān)鍵詞：工程項目；進(jìn)度管理

　　在建設工程項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與成本控制。對于施工質(zhì)量和成本控制，我國目前已初步建立了較完善的控制體系，但對于施工進(jìn)度的管理制度和方式相對顯現不足。隨著(zhù)我國經(jīng)濟發(fā)展需求的日益增長(cháng)，建設項目越來(lái)越多，規模越來(lái)越大，業(yè)主制定的施工工期卻不盡合理，工期要求越來(lái)越短。因此，工程項目的施工進(jìn)度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著(zhù)極其重要的地位與作用�，F結合施工現場(chǎng)管理經(jīng)驗，闡述施工進(jìn)度管理在項目管理中的作用，及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法。

　　1、施工進(jìn)度管理的地位與作用

　　工程項目管理就是實(shí)現工程項目的工期、質(zhì)量、成本等各項目標。進(jìn)度控制的目標與成本控制、質(zhì)量控制的目標既是對立的，又是統一的，一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)度快就要增加成本，但工期提前也會(huì )提高效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格也可能影響進(jìn)度，但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會(huì )加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè)目標是一個(gè)系統，項目經(jīng)理部就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。

　　2、對影響工程進(jìn)度的因素分析

　　對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但由于人是一切活動(dòng)的主體，人的因素是最主要的干擾因素，最常見(jiàn)的有兩種情況，一是項目經(jīng)理對項目的特點(diǎn)與項目實(shí)現的條件認識不清。比如過(guò)低地估計了項目的技術(shù)困難，沒(méi)有考慮到設計與施工中遇到的問(wèn)題既需要資金也需要時(shí)間；對建設條件事先沒(méi)有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問(wèn)題不清楚，對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目參加人員的工作失誤。如設計變更工作拖拉，建設業(yè)主不能及時(shí)決策；施工單位對分包單位的選擇失誤。

　　3、項目進(jìn)度計劃的編制方法

　　選擇最常用、也最簡(jiǎn)便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。這都能較好的解決施工進(jìn)度管理問(wèn)題�？捎酶侍貓D、單代號網(wǎng)絡(luò )圖、時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖、資源工作表幾種方式顯示項目進(jìn)度計劃的成果。其中，應用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項目進(jìn)度計劃。時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖可充分詳實(shí)分析和考慮工作之間的邏輯關(guān)系，明確關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線(xiàn)，靈活運用非關(guān)鍵工作的時(shí)差。

　　4、施工進(jìn)度管理

　　施工項目進(jìn)度管理采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。

　　4.1 嚴格按照《管理規范》建立項目管理模式與組織架構

　　一個(gè)成功的項目，必然有一個(gè)成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度和明確的管理目標。項目經(jīng)理在授權范圍內應最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機構人員，制定規章制度，明確有關(guān)人員的職責，確定管理總目標和階段目標，進(jìn)行目標分解，制定總體控制。項目經(jīng)理必須具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，熟悉圖紙、施工組織設計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動(dòng)向提前做出預測。

　　項目成員必須樹(shù)立工程項工進(jìn)度管理新觀(guān)念“三全管理”，即全員、全面、全過(guò)程。將參與項目的各方工作都納入到進(jìn)度計劃表中，不能遺留；把工程項目實(shí)施中的方方面面因素全部考慮到進(jìn)度表中，不能殘缺；從工程項目的開(kāi)始到項目交工為止，不能讓個(gè)別施工過(guò)程處于不受控狀態(tài)。

　　4.2 建立一個(gè)嚴密的合同網(wǎng)絡(luò )體系

　　一個(gè)較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個(gè)嚴密的合同體系，調動(dòng)各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。

　　4.3 編制施工進(jìn)度計劃

　　施工項目進(jìn)度控制的方法主要是規劃、控制和協(xié)調。規劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標和分進(jìn)度控制目標，并編制其進(jìn)度計劃�？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉�(shí)施的全過(guò)程中，進(jìn)行施工實(shí)際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現偏差及時(shí)采取措施調整�？傔M(jìn)度控制計劃編制要依據招標文件、圖紙、現場(chǎng)勘察情況并結合施工單位的實(shí)際施工經(jīng)驗，配備滿(mǎn)足進(jìn)度計劃要求的勞動(dòng)力、施工沒(méi)備，并充分考慮不利因素對施工的影響總進(jìn)度控制計劃要從科學(xué)組織施工的目的出發(fā)，先化整體為分部施工，各分部間組織流水作業(yè)，保證分部?jì)裙ば蜚暯泳o湊，充分利用勞動(dòng)力和設備資源，既削減高峰強度，又避免待工。周計劃的制定是將分部計劃進(jìn)一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時(shí)性和可控性：周計劃的制訂最主要是切合現場(chǎng)實(shí)際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。周計劃的上報時(shí)間是每周生產(chǎn)調度例會(huì )之前。

　　4.4 施工內部合同的簽訂

　　包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。

　　4.5 工程前期

　　政府手續的辦理以及市政配套工程的安排需要派專(zhuān)人協(xié)助業(yè)主與政府機關(guān)進(jìn)行充分溝通，并建立良好關(guān)系，確保項目順利完成。

　　4.6 建立和完善工程例會(huì )制度

　　大型工程每周召開(kāi)一次均由各單位工程負責人參加的生產(chǎn)調度例會(huì )；單位工程每三日召開(kāi)一次本單位的生產(chǎn)調度例會(huì )，匯報施工進(jìn)度、材料用量、機械種類(lèi)等。必要時(shí)召開(kāi)有關(guān)進(jìn)度問(wèn)題的專(zhuān)題會(huì )議。

　　4.7 建立溝通渠道

　　各相關(guān)單位之問(wèn)，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負責人、計劃員之間，應及時(shí)進(jìn)行指導、反饋、預警、建議等工作交流。

　　a.掙值法的原理介紹

　　Christensen博士對“掙值”的定義較具權威性：“掙值是專(zhuān)門(mén)用來(lái)有效地度量和比較已完成工作量和計劃要完成工作量的一個(gè)變量”。圖中橫坐標表示項目實(shí)施的時(shí)間，縱坐標表示項目的資源消耗費用（包括人工、材料、資金），可用百分數表示。計算工程量的預算費用BCWS曲線(xiàn)是綜合進(jìn)度計劃成本預算費用后得出的，它的含義是將項目消耗預算，包括人工、材料、設備等全部費用消耗在計劃周期內按月分配，然后按月疊加形成的時(shí)間與費用曲線(xiàn)，這條曲線(xiàn)是項目成本控制的基準線(xiàn)，是在項目開(kāi)工前，用批準的成本控制值建立的。

　　b.掙值法基本參數

　　計劃完成工作的預算費用（BCWS）：是指項目實(shí)施過(guò)程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。主要反映進(jìn)度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的費用。

　　已完工作的實(shí)際費用（ACWP）：是指項目實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的費用。主要反映項目執行的實(shí)際消耗指標，是實(shí)際費用，而不是實(shí)際工作量。計算公式為： ACWP=已完工程量×實(shí)際單價(jià)。

　　已完工作的預算費用（BCWP）：是指項目實(shí)施過(guò)程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預算定額計算出來(lái)的費用，即掙得值（Earned Value）。BCWP的計算公式： BCWP=已完工作量×預算定額。

　　c.評價(jià)指標：

　�。�1）費用偏差CV： CV=BCWP-ACWP 當 CV為負數，表示項目實(shí)施處于超支狀態(tài)，反之則是節支狀態(tài)。

　�。�2）進(jìn)度偏差SV： SV=BCWP-BCWS

　　當SV為負數，表明項目實(shí)施落后于進(jìn)度計劃，反之則是實(shí)施超出進(jìn)度計劃。

　�。�3）費用執行指標CPI：CPI=BCWP/ACWP當CPI﹥1表示低于預算；當CPI﹤1表示超出預算；當CPI=1表示實(shí)際費用與預算費用吻合。

　�。�4）進(jìn)度執行指標SPI：SPI=BCWP/BCWS 當SPI﹥1表示進(jìn)度超前；SPI﹤1表示進(jìn)度延誤；SPI=1表示實(shí)際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度。

　�。�5）關(guān)鍵比率CR：CR=SPI*CPI當CR在0.9-1.2之間，表示項目進(jìn)展正常，偏差可以接受；CR在0.8-0.9或1.2-1.3之間，表示需要對項目進(jìn)展進(jìn)行檢查，項目偏差需要糾正；CR在1.3以上或0.8以下，表示需要對項目立即采取行動(dòng)，項目偏差已經(jīng)嚴重失控。

　　根據項目的具體執行情況，利用項目進(jìn)展累計費用曲線(xiàn)，就能夠對項目進(jìn)行有效地監督與控制。

　　5、項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)

　　在項目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行專(zhuān)人跟蹤檢查，采用時(shí)標網(wǎng)絡(luò )計劃和橫道圖比較法對照工程的實(shí)際執行狀況與計劃目標的差異。當工程進(jìn)度出現大于3天以上的偏差時(shí)，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，采取調整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續時(shí)間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行調整。

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