1、前言

　　我國的工程項目管理進(jìn)入新世紀的歷史發(fā)展新時(shí)期，面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮、我國加入WTO后所面臨國內建筑市場(chǎng)即將全面開(kāi)放的競爭態(tài)勢以及國際大承包商管理模式的發(fā)展趨勢，一些大型復雜項目的成功實(shí)施涉及經(jīng)濟、金融、管理、法律等諸多知識技術(shù)含量很高的領(lǐng)域，而我國建筑承包商在工程建設項目中資金、設備、人才等生產(chǎn)要素的利用率和優(yōu)化配置上出現低效和低能的現象，屬于典型的粗放型經(jīng)營(yíng)。我國建筑業(yè)要走出面臨的困境，真正實(shí)現經(jīng)濟節約型，突破發(fā)展瓶頸，那么就要把整個(gè)行業(yè)內所有的資源流動(dòng)起來(lái)，根據市場(chǎng)法則來(lái)進(jìn)行優(yōu)化配置——通過(guò)建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式這種介于企業(yè)和市場(chǎng)的“中間組織”治理機構，利用它特有的網(wǎng)絡(luò )結構組織將各個(gè)專(zhuān)業(yè)承包商根據市場(chǎng)的需要，動(dòng)態(tài)地組建成大型的工程項目管理聯(lián)盟；根據建設項目的全壽命周期，在建筑產(chǎn)品價(jià)值鏈上組建成各成員企業(yè)的聯(lián)盟模式。

　　2、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式組建的原則

　�、� 針對市場(chǎng)機遇快速集成的原則

　　動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式是介于市場(chǎng)和企業(yè)之間的中間組織，是盟主企業(yè)聯(lián)合各個(gè)成員企業(yè)實(shí)現各種資源的互補和協(xié)調，迅速集成，快速響應，組成團隊形式參與工程項目生產(chǎn)。

　�、� 轉變管理理念的原則

　　聯(lián)盟是一個(gè)多元化的結合體，各方在工程項目實(shí)施過(guò)程中都有自己獨立的立場(chǎng)和利益所在，因此只有通過(guò)一系列協(xié)商、調解和溝通機制來(lái)解決產(chǎn)生的分歧、沖突和問(wèn)題。

　　③組織中高效協(xié)調與溝通原則

　　聯(lián)盟模式的組織結構是一種復雜的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，打破原有的部門(mén)界限，減少控制層次，使組織結構趨于扁平化、柔性化。

　　④實(shí)現共贏(yíng)的原則

　　選擇合作成員企業(yè)要著(zhù)重考察是否有能夠與聯(lián)盟其他企業(yè)達到增強核心競爭力的意愿，從而實(shí)現“共贏(yíng)”的目標。

　　⑤信譽(yù)原則

　　聯(lián)盟模式中各個(gè)成員企業(yè)彼此之間能夠互相信任、信守承諾的可靠程度，信譽(yù)等是企業(yè)采用聯(lián)盟模式的關(guān)鍵組織原則。所以，聯(lián)盟模式應通過(guò)考察合作伙伴過(guò)去的合作行為以及相應積累的信用，再決定是否與之聯(lián)盟。

　　3、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式的組建過(guò)程

　　基于承包商的工程項目管理動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式運行的最重要問(wèn)題是成員企業(yè)能響應市場(chǎng)機遇快速集成和高效地合作、協(xié)調完成工作。根據系統集成的思想，聯(lián)盟模式的組織設計和過(guò)程運行就應該打破傳統的工程項目管理觀(guān)念——先人為地將工程項目分割成孤立的各個(gè)階段實(shí)施，再對業(yè)務(wù)和職能進(jìn)行重組的習慣。由于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟具有一定的時(shí)效性，也就是說(shuō)一個(gè)聯(lián)盟有一定的生命周期，本文根據時(shí)間順序將聯(lián)盟模式的組建過(guò)程分為五個(gè)階段：市場(chǎng)機會(huì )識別分析、聯(lián)盟合作伙伴的選擇、聯(lián)盟模式組織設計、工程項目實(shí)施和項目完成聯(lián)盟體清算解散。

　　①市場(chǎng)機會(huì )識別分析聯(lián)盟模式的產(chǎn)生

　　是由一個(gè)核心企業(yè)（盟主企業(yè)）根據當前出現的市場(chǎng)機遇或對某個(gè)明確的工程項目投標首先發(fā)起的。

　　②聯(lián)盟合作伙伴的選擇

　　這一階段是盟主企業(yè)在完成機會(huì )識別分析確定采用聯(lián)盟模式后，對合作伙伴的選擇。盟主企業(yè)首先根據擬建項目概況和自身的資源、技術(shù)及管理水平的情況，從建設項目過(guò)程的系統性、層次性、功能性和邏輯性等方面對工程項目建設過(guò)程所需的信息、資源、技術(shù)力量和組織管理結構進(jìn)行分析，再確定聯(lián)盟合作企業(yè)的資質(zhì)、專(zhuān)業(yè)與之聯(lián)盟的形式。有關(guān)聯(lián)盟合作伙伴企業(yè)的選擇問(wèn)題，本文將在下節進(jìn)行專(zhuān)門(mén)分析和研究。

　　③聯(lián)盟模式組織設計

　　在確定了合作伙伴企業(yè)之后，就需要進(jìn)行聯(lián)盟的組織設計，這包括：首先，聯(lián)盟體中各個(gè)成員企業(yè)對聯(lián)盟內部的協(xié)議、契約，以及各方共同采用的法律、法規達成一致。然后，聯(lián)盟體中的各個(gè)成員企業(yè)結盟，采用合作競爭的方式進(jìn)行項目實(shí)施過(guò)程，并簽訂一系列必要的法律文件，以避免機會(huì )主義造成對聯(lián)盟利益的損害。最后，形式上的結盟完成之后，就開(kāi)始構建聯(lián)盟模式，將各個(gè)成員企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行重組。

　　④工程項目實(shí)施

　　在這一階段，聯(lián)盟體中的各個(gè)成員企業(yè)的邊界模糊化、柔性化，項目工作領(lǐng)導組將各個(gè)成員企業(yè)緊密結合成一個(gè)整體，各方根據工程項目實(shí)施進(jìn)展情況隨時(shí)做出有利于工程項目的調整。

　　⑤工程項目完成后，聯(lián)盟體清算和解散

　　聯(lián)盟模式是一種動(dòng)態(tài)的管理模式，是隨市場(chǎng)機遇的產(chǎn)生而形成的，隨機遇是消失而解散。

　　同時(shí)，聯(lián)盟體應對項目完成的情況進(jìn)行評價(jià)，為今后提高實(shí)施項目能力和進(jìn)一步提高聯(lián)盟運行效率提供借鑒。

　　4、聯(lián)盟合作伙伴的選擇、評價(jià)

　　對于聯(lián)盟模式合作伙伴的選擇，人們提出了多種模型，主要有：層次分析法（AHP）、線(xiàn)性規劃法、數據包絡(luò )分析法（DEA）、多目標決策方法、兩階段的伙伴選擇過(guò)程模型、基于遺傳算法的伙伴選擇優(yōu)化模型以及基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )的算法模型。本文綜合考慮影響選擇建筑承包商聯(lián)盟模式伙伴的諸多因素，兼顧各因素之間復雜的非線(xiàn)性關(guān)系。

　　5、結論

　　承包商工程項目管理聯(lián)盟模式是我國建筑企業(yè)在現階段為了提高自身競爭能力，完成最初的原始資金和技術(shù)的積累，實(shí)現和國際大型工程建設集團競爭的有效工具。然而，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式的組建原則及其過(guò)程，關(guān)系著(zhù)整個(gè)工程項目的成敗。