20世紀以來(lái)，隨著(zhù)我國科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟建設和市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際范圍內建筑工程企業(yè)的迅速發(fā)展，形成了以項目法人為主體，通過(guò)招投標承包建筑項目建設的新體制�？焖俚呐蛎洶l(fā)展既給國家和企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟利益，同時(shí)也暴露出目前建筑行業(yè)的諸多弊端，如項目質(zhì)量不過(guò)關(guān)、項目負債、項目進(jìn)度緩慢、項目管理效益下降等。項目管理過(guò)程中諸多弊端的顯現，促使項目管理人員深刻思考目前我國工程項目施工過(guò)程管理效能的問(wèn)題。通過(guò)筆者對鐵路建筑企業(yè)的跟蹤調查，認為工程項目的管理效能主要體現在項目管理理論實(shí)踐應用水平、項目管理的效益水平和項目管理的人員管理水平3大方面。

　　廣義的項目管理是指作為管理的對象在規定的時(shí)間，在明確的可利用資源的約束下，為完成某一已明確的預期目標而專(zhuān)門(mén)組織人員，運用多種學(xué)科知識來(lái)解決和處理問(wèn)題的一次性工作。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，這種性質(zhì)的活動(dòng)越來(lái)越多，項目管理的重要性也日益增加，在規定時(shí)間內完成項目的目標，是基于實(shí)現項目的3約束——進(jìn)度、成本、質(zhì)量。隨著(zhù)研究理論的深入，現代項目管理不僅是指對于項目的管理，而是變成了一種新的管理理念和管理方法，即通過(guò)項目進(jìn)行管理。從通過(guò)項目進(jìn)行管理的角度出發(fā)，項目管理不再是傳統意義上的“管理項目”，不再是僅局限于對一個(gè)項目的管理，而是需要整合整個(gè)組織的戰略目標進(jìn)行考慮，項目管理成為實(shí)現整個(gè)組織所開(kāi)展的、持續的管理活動(dòng)。而且建筑行業(yè)的項目管理普遍脫離了整個(gè)組織的戰略目標，僅僅是在管理項目。眾所周知，在建筑行業(yè)工程項目成本分為直接成本和間接成本，一般稱(chēng)之為顯性成本，而事實(shí)上還存在著(zhù)體制成本、機制成本和素質(zhì)成本這3大隱性成本，往往項目管理的效益水平體現隱性成本加顯性成本并通過(guò)顯性成本反映，而我們目前忽視了隱性成本的存在，所以導致企業(yè)經(jīng)濟效益不佳。筆者2008年8月在中交某集團下屬的某一鐵路項目部進(jìn)行調研，該項目共包含鐵路站場(chǎng)2座、涵洞50余座，特大橋、大橋、中橋20余座；路基及站場(chǎng)土石方100余萬(wàn)方。該項目部設項目經(jīng)理1名，副經(jīng)理5名，總工1名，書(shū)記1名，部室11個(gè)，管理人員110人，下有分包隊伍10余支，施工人員600人，作業(yè)隊伍可謂相當龐大。該項目自2006年初入場(chǎng)，原計劃工期2年，至現在已經(jīng)施工近3年，延期1年，因為延期必須追加各項管理成本，造成企業(yè)經(jīng)濟損失嚴重，呈現虧損狀態(tài)。針對造成虧損的具體原因，分析如下：

　　一、鐵路工程項目管理理論實(shí)踐應用水平分析及對策

　　該鐵路項目自2006年初入場(chǎng)，原計劃工期2年，至今已經(jīng)施工近3年，延期1年，因為延期必須追加各項管理成本，造成企業(yè)經(jīng)濟損失嚴重，呈現虧損狀態(tài)。筆者通過(guò)深入一線(xiàn)，發(fā)現目前這種狀況的原因：

　　一是項目實(shí)行3級分包，從項目業(yè)主到作業(yè)隊，層層分包，造成管理與施工建設脫節，由于項目業(yè)主缺少必須的鐵路建設知識，從規劃設計到施工管理的不當，嚴重影響了施工進(jìn)度，而實(shí)際的項目建設方項目管理知識不足，缺少有效的項目管理，造成人力、財力、物力上的浪費；

　　二是項目業(yè)主對總投資中細項估計不足，融資能力有限，單是征地拆遷，追加投資高達5億元人民幣，限制了工程進(jìn)度，因進(jìn)度遲緩導致經(jīng)濟效益不佳，人員待遇得不到保障，影響到員工的工作積極性；

　　三是工程管理中的進(jìn)度管理缺乏力度，效益管理缺少有效的方法，質(zhì)量管理缺乏適當的規程，該工程項目管理人員理論水平不高主要表現在，項目經(jīng)理對于項目成本管理認識不足；項目部管理人員之間項目管理任務(wù)不明確；項目管理制度制定不符合項目現狀；項目激勵措施不得當。

　　首先，項目經(jīng)理應該與客戶(hù)明確系統規格，與公司確定項目成本，再確定合理的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。公司和項目經(jīng)理之間的責任要明確，因為項目成本的決定因數最大，規格和進(jìn)度都可由增加成本來(lái)增加和加快。若由公司來(lái)控制，項目經(jīng)理可根據規格需要而延長(cháng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度，或根據進(jìn)度需要隨意增加開(kāi)發(fā)人員，很容易超出項目成本范圍。若可以由項目經(jīng)理來(lái)控制是最理想的，但若要保證公司的利潤，需在公司和項目經(jīng)理之間明確責任和約束。

　　其次，項目管理人員之間要明確責任、權利和義務(wù)。應該由項目經(jīng)理來(lái)組織并和參與項目的所有管理人員，如總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、財務(wù)主管和外聯(lián)方項目負責人、施工負責人等，明確所要完成的任務(wù)，主要包括：項目分析和評估；項目計劃的制定、調整項目經(jīng)理根據項目計劃來(lái)安排資源需求并根據時(shí)間表跟蹤項目進(jìn)度；與客戶(hù)方溝通、與項目團隊成員溝通、與公司領(lǐng)導溝通、與其他協(xié)調部門(mén)溝通；項目組織調整對所有參與人員的組織以及協(xié)調他們的工作；風(fēng)險分析及處理，確定、分析項目風(fēng)險并確定其優(yōu)先級，制定相應的風(fēng)險管理策略，更新風(fēng)險列表，反映項目當前狀態(tài)。

　　再次，制定確實(shí)可行的項目管理制度�？偨Y出切合實(shí)際的項目管理制度，要結合實(shí)際情況總結制定，或請項目管理顧問(wèn)結合公司實(shí)際情況總結制定。應盡量避免制度“學(xué)術(shù)”化。關(guān)于項目管理制度實(shí)施要首先制定實(shí)施計劃，制度的目的在于規范和約束人的行為。若沒(méi)有具體的實(shí)施或沒(méi)人監督實(shí)施就等于沒(méi)有制度，且會(huì )造成違反制度“合法化”的風(fēng)氣。在實(shí)施過(guò)程中注重項目管理制度完善，項目管理制度需要在實(shí)際工作中不斷修正，逐步完善。

　　最后，建立有效的激勵機制。一套良好的激勵考評制度有利于調動(dòng)團隊的積極性�？梢詫⒇熑�、業(yè)績(jì)、效率和獎勵捆綁在一起，實(shí)現項目的最終目標。

　　二、鐵路工程項目管理人員管理水平分析及對策

　　目前項目管理人員鐵路建設及管理知識匱乏。進(jìn)入鐵路市場(chǎng)以來(lái)，項目部不斷加強對鐵路管理知識的學(xué)習，但仍有了解不夠深入的地方，在今后工作中需要進(jìn)一步加強學(xué)習。協(xié)作隊伍缺乏自我保護主動(dòng)性和維護良好施工環(huán)境的自覺(jué)性，需要進(jìn)一步加強安全文明施工意識的教育。

　　一是以人為中心，優(yōu)化施工現場(chǎng)全員的素質(zhì)�，F場(chǎng)管理的復雜性和艱巨性突顯了規章制度的局限性。龐雜的施工現場(chǎng)、眾多的工種和崗位、越來(lái)越短的工期以及不斷壓縮的管理層，使得我們不可能做到時(shí)時(shí)監督、處處檢查。因此，優(yōu)化施工現場(chǎng)的根本就在于堅持以人為中心的科學(xué)管理，千方百計調動(dòng)、激發(fā)全員的積極性、主動(dòng)性和責任感。充分發(fā)揮其加強現場(chǎng)管理的主體作用，重視現場(chǎng)員工的思想素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)的提高。

　　二是以班組為重點(diǎn)，優(yōu)化企業(yè)現場(chǎng)管理組織。班組是企業(yè)現場(chǎng)管理的保證。班組的活動(dòng)范圍在現場(chǎng)，工作對象也在現場(chǎng)，所以我們加強現場(chǎng)管理的各項工作都要無(wú)一例外地通過(guò)班組來(lái)實(shí)施。班組是施工企業(yè)現場(chǎng)管理的承擔者。抓好班組建設就是抓住了現場(chǎng)管理的核心內容。因此，優(yōu)化施工現場(chǎng)管理組織必須以班組為重點(diǎn)。

　　三、鐵路工程項目管理的效益水平分析及對策

　　對每一項工程，施工企業(yè)在投標時(shí)都會(huì )根據招標文件的要求，結合市場(chǎng)的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實(shí)力報價(jià)，該報價(jià)對企業(yè)的贏(yíng)利情況做了預測，預估出企業(yè)未來(lái)的獲利情況。一旦企業(yè)中標，組建項目經(jīng)理部之后，公司再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進(jìn)行測算。在實(shí)際測算中，遵循這樣一個(gè)原則，即公司承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險（如低價(jià)中標、工程款拖欠及材料超常規的漲價(jià)等），項目承擔管理風(fēng)險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價(jià)作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經(jīng)理責任狀作為考核項目的基礎。一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實(shí)施的開(kāi)始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃、有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從人工費、材料費、機械使用費、項目管理費用等方面入手。通過(guò)分析，總結出提高工程管理效益水平的3個(gè)方面的內容：

　　（一）成本管理方面

　　項目部制定了詳細的成本控制實(shí)施細則，將工程成本按預算控制、技術(shù)保障、生產(chǎn)管理、財務(wù)核算4個(gè)環(huán)節控制，即按照定額及工程實(shí)際確定目標成本，將目標成本盡可能詳細分解到每道工序或分項工程中；對各相關(guān)部室進(jìn)行交底，由各部室進(jìn)行方案比選優(yōu)化，做出可行的技術(shù)保障措施及降耗措施，在生產(chǎn)管理上嚴把物資、設備、人員3道關(guān)口，合理組織、嚴格落實(shí)保障措施；每道工序或分項工程完成后匯總至計財部，由計財部按旬、月、季、年進(jìn)行核算，如在施工期間發(fā)生成本不正常波動(dòng)，立即分析原因，采取措施，保證成本控制在目標之內。同時(shí)，加強財務(wù)資金管理力度，在日常的財務(wù)收支管理中堅持收支兩條線(xiàn)，資金支付手續完善，使用計劃安排適當，極大地提高了資金的使用效益。

　　（二）物資管理方面

　　物資管理嚴格執行該鐵路項目籌備組和指揮部的有關(guān)文件精神，甲控物資采購嚴格按照業(yè)主和指揮部的文件要求，進(jìn)料完全控制在甲控物資的范圍內。同時(shí)，在物資的采購過(guò)程中做到貨比三家，保質(zhì)保量，嚴格控制物資的消耗成本；加強物貨的質(zhì)量跟蹤管理，嚴格按照ISO9000的標準執行。另外，還要重點(diǎn)抓好物資需求計劃的提報，嚴格執行限額領(lǐng)料制度，加強生產(chǎn)一線(xiàn)班組的用料管理和儲備管理，及時(shí)了解掌握生產(chǎn)現場(chǎng)的物資存量，為施工生產(chǎn)提供足夠及時(shí)的物資保證。在設備管理方面，項目部對自有設備及租賃設備統一管理，嚴格持證上崗制度，在每臺設備上放置操作規程及安全使用規則牌，成立機械修理維護班，制定設備保養維修計劃，定期對機械設備進(jìn)行檢查保養，并解決機械設備發(fā)生的突發(fā)故障；實(shí)行每機專(zhuān)人負責制，對設備不定期抽檢，根據抽檢結果，對負責人進(jìn)行獎懲，調動(dòng)了操作人員的積極性。項目部應同時(shí)注意做好機械調配使用，機械設備在工地發(fā)揮了最大效應，保證了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

　　（三）技術(shù)創(chuàng )新方面

　　在施工過(guò)程中，嚴格執行鐵路工程建設標準，并注重在工作中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，特別是項目部管段內的路基軟基處理施工，在技術(shù)創(chuàng )新方面取得了很好的效果。軟基處理施工過(guò)程中，技術(shù)人員在嚴把質(zhì)量關(guān)的前提下，認真做好施工記錄和試驗檢測，并把各項記錄數據對比分析，掌握各種軟基處理方式對軟土路基的處理效果。同時(shí)又把路基分層施工的理念融合到軟基施工過(guò)程中，對地基處理前后的檢測結果進(jìn)行分析總結。特別是強夯施工，運用科學(xué)的施工方法，把施工紀錄、沉降數據及地基承載力變化進(jìn)行分析，明確了強夯工藝的技術(shù)參數，并運用于整個(gè)強夯施工過(guò)程中，受到業(yè)主專(zhuān)家的高度好評，軟基處理一次驗收合格率100％。軟基處理已申報了由太中銀鐵路指揮部組織的科技研發(fā)項目。

　　現代建筑企業(yè)的市場(chǎng)競爭必須贏(yíng)在項目管理效能才能成為真正的贏(yíng)家。建立高效能的項目管理體系和項目管理團隊，是現代建筑企業(yè)打造企業(yè)核心競爭力的管理利器。企業(yè)管理層在關(guān)注企業(yè)績(jì)效和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)，更應該關(guān)注項目管理體系、業(yè)務(wù)流程的管理效能問(wèn)題，卓越的管理效能是建筑企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)的核心競爭機制。企業(yè)要贏(yíng)，必須贏(yíng)在效能，才是可持續的贏(yíng)。