項目經(jīng)理與客戶(hù)簽訂開(kāi)發(fā)合同之后，接下來(lái)的工作就是組織項目團隊、繪制專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表、建立工作分析結構（WBS）以及項目組成員的責任矩陣，并在此基礎上進(jìn)行工期和預算的分攤，也就是制定項目的進(jìn)度和成本計劃。

　　成員能力評估

　　為了讓項目組成員各負其責，行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術(shù)編制表及責任表。在項目開(kāi)始時(shí)就要恰當地搭配好人員、技術(shù)及工作任務(wù)。隨著(zhù)項目的進(jìn)展，有可能必須把已分的工作再細分或進(jìn)行新的調整，為此，項目經(jīng)理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術(shù)。

　　首先，我們可以繪制技術(shù)編制表，為項目組人員打分，其方法是按照對專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分。例如，將專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域分為五個(gè)：系統分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數據庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據每個(gè)成員對上述專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來(lái)，就可以對項目組人員及技術(shù)狀況一目了然，并據此分配工作。

　　技術(shù)編制表繪制完成之后，項目經(jīng)理就可以根據項目的實(shí)際需求來(lái)繪制責任表。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進(jìn)行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。

　　工期與預算分攤

　　責任表一旦建立，就可以進(jìn)行項目各建設活動(dòng)的工期估計和預算分攤估計。工期估計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時(shí)間和總成本之內按照每一工作包的相關(guān)工作范圍來(lái)考察，按項目總時(shí)間或總成本的一定比例分攤到各個(gè)工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進(jìn)行工期和預算估計，然后再進(jìn)行平衡和調整。

　　經(jīng)驗表明，讓某項工作的具體負責人進(jìn)行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負責人的承諾，對他產(chǎn)生有效的參與激勵，又可以減少由項目經(jīng)理獨自估計所有活動(dòng)的工期所產(chǎn)生的偏差。 在上述估計的基礎上，項目經(jīng)理完成各工期的累計和分攤預算的累計，并與項目總建設時(shí)間和總成本進(jìn)行比較，根據一定的規則進(jìn)行調整。

　　實(shí) 例：

　　這里用一個(gè)具體例子來(lái)說(shuō)明項目成本和進(jìn)度的計劃安排過(guò)程。

　　假設某企業(yè)準備開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理系統，合同雙方將系統交付使用作為項目終結的依據，雙方同意維護期間費用另行支付。經(jīng)測算，該項目總開(kāi)發(fā)工作量為4人年，項目總開(kāi)發(fā)時(shí)間為50周，項目總成本（包括軟件開(kāi)發(fā)成本、硬件成本和開(kāi)發(fā)中的其他成本）為100萬(wàn)元人民幣。

　　到此為止，已經(jīng)估計出該項目中每項活動(dòng)的工期和項目的總時(shí)間。為了確定這些活動(dòng)是否能在要求的時(shí)間內完成，我們必須計算出一個(gè)項目進(jìn)度計劃，為每項活動(dòng)的執行提供時(shí)間表，這個(gè)時(shí)間表主要解決以下兩個(gè)問(wèn)題：

　　1．最早開(kāi)始時(shí)間（ES）和最早結束時(shí)間（EF）

　　它們是指在項目合同開(kāi)始時(shí)間的基礎上，每項活動(dòng)能夠開(kāi)始和完成的最早時(shí)間。ES和EF是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖的正向計算得到的，即從項目開(kāi)始沿網(wǎng)絡(luò )圖到項目完成的累計時(shí)間。

　　2．最遲開(kāi)始時(shí)間（LS）和最遲結束時(shí)間（LF）

　　分別指為了在項目合同要求完工時(shí)間內完成項目，每項活動(dòng)必須開(kāi)始和完成的最遲時(shí)間。LF和LS可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖反向推算得出，即從項目完成沿網(wǎng)絡(luò )圖到項目開(kāi)始進(jìn)行推算。

　　在這個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理項目中，表4中最后一項活動(dòng)“準備系統轉換報告”的最早結束時(shí)間和項目要求完工時(shí)間之間有9天的差距，這個(gè)差距叫做“總時(shí)差”，有時(shí)也叫“浮動(dòng)量”�？倳r(shí)差可以用每項活動(dòng)的最遲結束（開(kāi)始）時(shí)間減去它的最早結束（開(kāi)始）時(shí)間算出，即：

　　總時(shí)差＝LF-EF或總時(shí)差＝LS-ES

　　如果某項活動(dòng)的總時(shí)差為正值，表明該項活動(dòng)花費時(shí)間總量可以適當延長(cháng)，而不必擔心會(huì )出現在要求完工時(shí)間內活動(dòng)無(wú)法完成的窘?jīng)r。反之，如果總時(shí)差為負值，則表明該項活動(dòng)要加速完成以減少花費的時(shí)間。

　　要較好地控制項目進(jìn)度，必須找到項目網(wǎng)絡(luò )圖中的關(guān)鍵路徑。在一個(gè)較大的網(wǎng)絡(luò )圖中，從開(kāi)始到完成可以有很多條路徑，一些路徑總時(shí)差可能為正，另一些可能為負。那些總時(shí)差為正的路徑有時(shí)被稱(chēng)為非關(guān)鍵路徑，而那些總時(shí)差為零或負值的路徑被稱(chēng)為關(guān)鍵路徑。  

　　面對這種情況，項目經(jīng)理需要與各活動(dòng)的負責人特別是關(guān)鍵路徑上的負責人進(jìn)一步核實(shí)，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進(jìn)度和成本計劃進(jìn)行相應調整。

　　至于費用，除非嚴重超過(guò)合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進(jìn)行談判。比如本例中僅超過(guò)2萬(wàn)元，占合同總價(jià)款的2%，就只能在項目團隊成本的內部控制上下功夫了。