我年輕的時(shí)候（其實(shí)現在也不太老），剛剛闖蕩江湖，進(jìn)入了一個(gè)小有規模的公司，老總們大都是外企的背景，公司的管理相對比較完善，ISO9001體系執行的比較到位�？上�那時(shí)我并沒(méi)意識到中國企業(yè)比較缺的管理其實(shí)在那家企業(yè)就有，其實(shí)那是一次很好的學(xué)習機會(huì )，可我錯失良機，而且是極端反叛，那時(shí)的我是堅定的反ISO9001體系者。如果哪位讀到本文的同行小朋友（指出道不久且在制造類(lèi)企業(yè)作技術(shù)研發(fā)的人）也在憤世嫉俗的排斥質(zhì)量體系的話(huà)，請平心靜氣，細品本文。

　　首先說(shuō)質(zhì)量管理是什么？質(zhì)量管理是結合公司的實(shí)際組織結構，結合產(chǎn)品在公司中的運作特點(diǎn)，設定一套形諸文字的流程規定，供大家遵守和執行，以便對產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量實(shí)現有效控制。由此可以得出：質(zhì)量體系必須是立足于現實(shí)的，符合現實(shí)的組織結構，結合實(shí)際的流程的。質(zhì)量體系是與我們的日常工作融為一體的。就像交通法規一樣，“行車(chē)靠右，紅燈停綠燈行，穿馬路走人行橫道”，都是基礎的規矩。

　　質(zhì)量管理還是一種管理思想，它規定了一套使一個(gè)組織有效、高效運作的具體工作方法。它的這套體系比我們日常憑經(jīng)驗設定的管理流程要嚴密的多，這就是我在這里拼命為它鼓噪的原因。

　　正確認識質(zhì)量管理須澄清的幾個(gè)問(wèn)題，這幾個(gè)問(wèn)題我都抱怨過(guò)，也有人和我抱怨過(guò)：

　　1、質(zhì)量流程要求的是各環(huán)節的控制，然而各控制環(huán)節的執行導致了低效率。

　　這個(gè)任務(wù)催得很急，為何還要墨守陳規，堅持執行？例如某機型，加工商提出對圖紙的一點(diǎn)疑問(wèn)，研發(fā)人員就直接把改后的圖紙給加工商了，東西要的急呀，這么干也是為公司著(zhù)想呀。但是入檢拿到東西后檢驗不過(guò)關(guān)，他們不知道已經(jīng)改圖了，采購付款時(shí)有糾紛，因為改圖導致工藝工序增加，加工商要加價(jià)，突然前線(xiàn)傳來(lái)要求追加50臺，采購換人了，再訂貨的圖紙版本不清楚，所有這些最后都會(huì )找技術(shù)人員咨詢(xún)細節，憑空誤了不少功夫，技術(shù)人員還抱怨，“采購連這點(diǎn)事都不懂”，工作計劃完不成，還抱怨著(zhù)“質(zhì)量采購找我，我能不去嗎”？就此事件分析，根子在哪？圖紙的控制環(huán)節失控了，誰(shuí)造成的？設計師自己，在改動(dòng)設計加工這點(diǎn)事上是提高了效率，但整體效率降低了。舉個(gè)通俗的例子來(lái)說(shuō)，您為了抄近道，橫穿限速120km/h的封閉快速路的結果是什么？個(gè)人有安全危險，一旦出事，高速路通行速度下降，警察必須來(lái)處理這事。這兩件事的唯一差別是穿越高速路對個(gè)人有生命危險，違反質(zhì)量規矩，只對別人造成麻煩，自己沒(méi)危險。我們能不能少給別人找點(diǎn)麻煩呢？

　　2、質(zhì)量體系遵守了，卻沒(méi)能帶來(lái)質(zhì)量的提高，純粹在應付。

　　這也是大家抱怨的原因之一。這不是質(zhì)量管理思想的錯，是我們的具體做法有問(wèn)題，比如我們都有可生產(chǎn)性評價(jià)報告、可維修性評價(jià)報告、各種評審會(huì )以等等，看看結果吧，幾乎都是通過(guò)。但聽(tīng)聽(tīng)一線(xiàn)的銷(xiāo)售傳來(lái)的抱怨就知道了，這些報告簡(jiǎn)直是瞎說(shuō)八道。為什么這樣？公司的技術(shù)決策人員或權力結構可以肆意破壞質(zhì)量流程，導致這成了擺設，走流程成了應付外審的工具。寫(xiě)報告的人對結果不擔任何責任，沒(méi)有通過(guò)有效的機制使之形成務(wù)實(shí)的制約。這僅僅呼吁是不行的。必須有配套的組織結構的變革使之形成制約，否則生態(tài)就不平衡了。

　　推行質(zhì)量管理不僅僅是給大家約束，也有它的很多好處。如果理解了這些好處，自覺(jué)執行也就水到渠成了。通過(guò)流程的執行，規范職責，理順責任范圍，實(shí)現無(wú)依賴(lài)的壓力傳遞。那如何實(shí)施質(zhì)量管理呢？

　　1、作為設計師和主管經(jīng)理要充分認識質(zhì)量管理的意義，它不僅僅是質(zhì)量部門(mén)的，也是每個(gè)人的。

　　就像交通規則，穿馬路要走人行橫道，行車(chē)靠右，它是一套行為準則，雖然這種準則其實(shí)很麻煩。我們不得不走出一站地去走過(guò)街天橋，不如翻欄桿來(lái)得快，但注意：不遵守規則帶給個(gè)人的是臨時(shí)的小收益，一旦有事則是對個(gè)人的極大傷害和對系統的巨大破壞，個(gè)人橫穿三環(huán)路撞飛的、一起小事故導致整個(gè)三環(huán)大堵車(chē)的報道在交通臺經(jīng)常會(huì )有。以上的可以類(lèi)比的交通規則應能清晰地說(shuō)明規則的重要性。

　　2、在認識規則的基礎上，強化質(zhì)量管理的執行力度的效果，以質(zhì)量體系文件為依據開(kāi)展工作。

　　規則有問(wèn)題改善它，但有問(wèn)題的規則不成為抵制和不執行的理由。交法的不足之處，撞了白撞和無(wú)論何原因撞了機動(dòng)車(chē)全責兩條規則，都因爭議過(guò)大先后作廢，但在它的有效期內都是被執行的。我們有權利積極發(fā)表意見(jiàn)，但無(wú)權不執行。

　　3、作為經(jīng)理，每天關(guān)注規則是否方便執行，執行力不夠往往有四部分原因：

　　規則不對，規則對但執行操作不方便，既方便執行又好的規則會(huì )觸及執行人的利益，只是因為不習慣新規則就抵觸執行。作為經(jīng)理的職責其實(shí)就是這些，如果您仍然認為自己把活干好就是的話(huà)，那奉勸一句，趁早辭掉所謂的經(jīng)理頭銜，申請一下別降低薪水舒舒服服的當自己的技術(shù)專(zhuān)家去算了。經(jīng)理的工作應該是發(fā)現問(wèn)題、處理批次問(wèn)題、制訂流程、維護流程、推動(dòng)實(shí)施。尤其是年輕的小經(jīng)理（在一家不大的公司往往會(huì )干上2-3年就能弄個(gè)經(jīng)理當當）更尤其要注意這一點(diǎn)，我是犯過(guò)類(lèi)似的錯誤，在此向曾經(jīng)的上司和同仁檢討，是你們教會(huì )了我，曾經(jīng)給你們造成的麻煩是為我今天交的學(xué)費。也向現在的上司和同仁檢討，今天我給你們造成的麻煩是給我的明天教的學(xué)費。

　　經(jīng)的上司和同仁檢討，是你們教會(huì )了我，曾經(jīng)給你們造成的麻煩是為我今天交的學(xué)費。也向現在的上司和同仁檢討，今天我給你們造成的麻煩是給我的明天教的學(xué)費。

　　4、學(xué)會(huì )從質(zhì)量體系

　　系出發(fā)解決問(wèn)題，用管理的手段解決技術(shù)問(wèn)題。

　　比如一個(gè)項目組解決某技術(shù)問(wèn)題犯難，有時(shí)未必死磕解決，而是通過(guò)流程梳理解決。流程上有FMEA分析的話(huà)，那就組織研討會(huì )，大家集思廣益；流程上又對供應商的審查要求，那就借此與技術(shù)合作商廣泛求教；經(jīng)了解國外很多企業(yè)，尤其是新興技術(shù)企業(yè)，都是用管理手段解決技術(shù)問(wèn)題的高手，比如JAVA就是一種咖啡的名字，SUN公司的技術(shù)人員經(jīng)常在咖啡間討論，有了很多的腦力激蕩的好思想，為紀念這些討論會(huì )，給他們的成果起名叫JAVA.既然我們一個(gè)人的技術(shù)達不到，那就別死磕了，很難跨過(guò)去的，就想想管理的手段吧。質(zhì)量管理的評審會(huì )就是用集體的智慧防止個(gè)人犯錯誤的典型體現。

　　在實(shí)施質(zhì)量體系的時(shí)候，如果碰到上級就想做樣子的，那就算了，也別努力推了。如果上級強力推動(dòng)，下級抵制的話(huà)，那就務(wù)實(shí)的推動(dòng)，鬼子進(jìn)村，打槍的不要，悄悄地，用具體的方法引導實(shí)施，我們小的時(shí)候吃苦藥，大人一般都放點(diǎn)糖，多現實(shí)的例子，當然小孩為了吃糖而故意說(shuō)藥太苦的也有。還有一種是上下級都認可，但仍不協(xié)調，那缺的是具體推進(jìn)方法，可以仔細研究細節，請教一下高人，比如說(shuō)我這樣的人。

　　通過(guò)局部問(wèn)題的逐步解決，每個(gè)人的局部創(chuàng )新，局部改進(jìn)，局部實(shí)施，質(zhì)量管理能形成滿(mǎn)園春色關(guān)不住的局面。愿通過(guò)質(zhì)量管理體系的有效執行改善，為大家的工作提供一個(gè)方法，解決大家的一些現實(shí)問(wèn)題，為我們的職業(yè)經(jīng)歷、經(jīng)驗、認識增添濃重一筆。