標本一：某企業(yè)人員規模1000多人，下屬有10多個(gè)分、子公司，早一些的子公司成立有30多年歷史，新近也成立了幾個(gè)獨立核算的外地分院�？傇嘿Y質(zhì)比較全，規模較大的子公司也有自己的獨立資質(zhì)，新成立的分、子公司大部分依靠總院的資質(zhì)承攬業(yè)務(wù)。一般對本地大型項目由總院經(jīng)營(yíng)部負責，而對于一般項目由各分、子公司獨自運作，內部大部分采取綜合所的模式，總院按照營(yíng)業(yè)收入一定比例收取部分管理費。從目前該公司組織設計上遇到的困境來(lái)看，外地市場(chǎng)開(kāi)拓的項目規模相對較小，成本高，利潤低，只有不斷建立分支機構擴張規模。由于分支機構不斷增加，在質(zhì)量管理上往往力不從心，反過(guò)來(lái)影響總院的品牌。他們希望通過(guò)組織結構的優(yōu)化一方面維護并提升公司的品牌，另一方面在市場(chǎng)開(kāi)拓方面具有一定的靈活性。

　　標本二：某企業(yè)人員規模200多人，2002年由事業(yè)單位整體改制，轉變成全體職工持股的民營(yíng)設計機構。轉制時(shí)主要是專(zhuān)業(yè)所為主的組織結構，共有5個(gè)專(zhuān)業(yè)室，一個(gè)科研所。近年來(lái)，由于采用對各所按照經(jīng)濟效益分配獎金的方式，激發(fā)了各所內部經(jīng)營(yíng)的積極性，為了操作方便，各專(zhuān)業(yè)所漸漸轉為綜合所模式。但是各所只把眼光放在經(jīng)營(yíng)上面，導致一方面技術(shù)專(zhuān)門(mén)研究人員很少，技術(shù)進(jìn)步慢，各所之間的技術(shù)合作更是少見(jiàn)，只有在所里沒(méi)有能力處置的情況下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的項目與標志性工程被外地或國際性公司奪走，院里缺乏競爭力。在分配方式上，院提成一定比例后，獎金大部分自主進(jìn)行內部分配。從組織設計的困境來(lái)看，如何通過(guò)組織的完善來(lái)提高全院的技術(shù)水平，如何通過(guò)組織結構調整來(lái)爭取高難度與標志性項目，該院內部通過(guò)多次探討始終沒(méi)有明確的答案。

　　從這兩個(gè)建筑設計企業(yè)來(lái)看，組織結構設計往往處于兩難困境。集中專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的專(zhuān)業(yè)所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，除了對專(zhuān)業(yè)水平的影響之外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式更是不同。對下屬組織采用綜合所，可以利用下屬單位的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，但是內部技術(shù)水平很難提高，并且導致內部的項目競爭；反之采取專(zhuān)業(yè)所，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)由院職能部門(mén)統一進(jìn)行，必然在某些市場(chǎng)開(kāi)拓方面觸角達不到，同時(shí)對于各個(gè)專(zhuān)業(yè)的分配往往難以平衡，導致內部專(zhuān)業(yè)之間的合作困難，甚至在服務(wù)質(zhì)量上相互推委，導致業(yè)主的不滿(mǎn)。那么企業(yè)組織設計應該按照什么標準來(lái)設計呢？組織完善的原則應該有哪些呢？

　　根據天強對建筑設計企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗，我們認為組織設計應該堅持下面一些原則：首先，必須堅持按照企業(yè)發(fā)展戰略來(lái)規劃組織結構，但不拘泥于最終的戰略來(lái)設計組織結構。從組織結構最終目的來(lái)看，組織結構是為戰略服務(wù)的，只有根據戰略的發(fā)展階段來(lái)匹配不同的組織結構，采取不同的組織模式，從而有效地保證戰略階段目標的順利實(shí)施。但是許多企業(yè)在組織結構設計時(shí)反而受制于戰略，往往以為最終戰略目標所對應的組織結構就是最完美的組織結構，所以國內許多集團性企業(yè)照搬跨國集團型企業(yè)的組織結構，結果弄巧成拙，大部分達不到理想的效果。雖然很多工程設計企業(yè)戰略目標是國際性工程咨詢(xún)公司，但是目前也不能照搬國際跨國工程咨詢(xún)公司的組織結構，因為畢竟目前離國際工程咨詢(xún)公司還存在相當差距。

　　其次，必須根據企業(yè)的規模與領(lǐng)導個(gè)人能力來(lái)完善組織結構。我們知道，組織結構設計有管理跨度與管理深度的概念，管理跨度越寬，組織職能部門(mén)越少；管理深度越深，職能部門(mén)相對應該增加；同時(shí)領(lǐng)導能力越強，職能部門(mén)相對簡(jiǎn)化。因此不同規模的企業(yè)根據領(lǐng)導者的能力來(lái)設計合理的組織結構。對于建筑設計企業(yè)而言，一般對于規模超過(guò)200人以上的企業(yè)，就可以考慮強化院部職能，所級結構為補充的專(zhuān)業(yè)所設置方式，而對于一般低于100人的企業(yè)，為了進(jìn)一步擴大規模，則可以考慮強化所的自主經(jīng)營(yíng)能力，適當采取綜合所與工作室相結合的方式。

　　另外，根據項目管理能力與程度來(lái)設計組織結構。眾所周知，完全的項目管理模式是扁平式組織結構設計，而我國目前大部分組織設計以職能部門(mén)管理為主，項目經(jīng)理協(xié)助管理，在我國建筑設計企業(yè)項目管理能力普遍不高的情形下，應該按照項目管理的不同能力與程度來(lái)設計組織結構。項目管理能力越強，規模越大的建筑設計企業(yè)適當采取專(zhuān)業(yè)所的方式，反之項目管理能力越弱，規模相對較小的企業(yè)可優(yōu)先采取綜合所的方式。

　　最后，根據項目市場(chǎng)來(lái)源來(lái)匹配組織結構。根據目前的狀況，中小型建筑設計企業(yè)，主要依靠院長(cháng)或院領(lǐng)導班子成員獲取市場(chǎng)，這樣只要求其他職能部門(mén)把項目質(zhì)量與進(jìn)度控制好可以了，因此傾向于采取專(zhuān)業(yè)所的模式，強調職能部門(mén)的協(xié)調作用；反之，對于市場(chǎng)來(lái)源不僅需要院領(lǐng)導的努力，而且需要所一級領(lǐng)導或以所級領(lǐng)導為主，顯然采取綜合所的方式更能發(fā)揮所級領(lǐng)導的積極性。

　　總之，完善建筑設計企業(yè)需要綜合考慮上述四個(gè)原則，即根據企業(yè)的戰略目標、領(lǐng)導能力與企業(yè)規模、項目管理能力與程度與項目市場(chǎng)來(lái)源綜合考慮企業(yè)的組織結構