近年來(lái)，建筑業(yè)市場(chǎng)競爭日益激烈。但由于市場(chǎng)機制還不夠完善，業(yè)主行為不夠規范，招投標價(jià)格逐年偏低，導致建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益持續下滑。從建筑施工企業(yè)自身來(lái)看，大多數在企業(yè)競爭戰略的選擇上普遍采用的還是成本領(lǐng)先戰略。因此，加強成本管理，提高企業(yè)競爭力，以謀求生存和發(fā)展，是當前建筑施工企業(yè)必須面對的課題。

　　本文試針對建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，結合管理實(shí)踐就如何加強和完善企業(yè)成本管理，實(shí)現低成本擴張和增強市場(chǎng)競爭力的目標作一番探討。

　　一、當前建筑企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

　　(一)成本管理認識上的片面性

　　成本管理是一項全員參與的系統工程，是技術(shù)與經(jīng)濟的結合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節，整個(gè)成本管理缺乏系統觀(guān)念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

　　(二)項目成本預測上的滯后性

　　按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應當在投標報價(jià)階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規定的預算定額跳過(guò)項目成本預測，直接計算項目投標價(jià)格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個(gè)工程項目的成本進(jìn)行詳細的測算或直接簡(jiǎn)單地按照中標價(jià)確定一個(gè)降低比率，以此作為目標成本。

　　(三)考核機制上不完善性

　　相當部分企業(yè)考核機制落后，責、權、利并不真正對稱(chēng)。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，給成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

　　二、加強與完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

　　建筑施工企業(yè)成本管理是全過(guò)程的系統工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過(guò)程中的管理，事實(shí)上，從項目的投標開(kāi)始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過(guò)程。

　　(一)投標階段的成本管理

　　對于投標階段的成本管理，主要是進(jìn)行成本測算，以確定投標報價(jià)。成本測算是一項具體而系統的工作，要根據施工現場(chǎng)踏勘，結合工程的特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進(jìn)行機具的配置、工種結構和人員的選配；根據招標文件確定材料到場(chǎng)的實(shí)際價(jià)格；根據工程所在地與現駐地的遠近，計算人員機械調遣和現場(chǎng)管理費用；根據項目工期要求計算工程總體施工費用；在此基礎上，確定各類(lèi)稅金、計算投標費用、預計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價(jià)。

　　(二)施工準備階段的成本管理

　　項目中標后，應及時(shí)組織人員對項目成本進(jìn)行細化測算，以確定目標成本，作為施工過(guò)程控制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀(guān)、公正、合理地確定工序單價(jià)和該項目的目標成本，以便指導施工和進(jìn)行成本的有效控制。

　　(三)施工過(guò)程中的成本管理

　　施工過(guò)程中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。

　　1.人工費控制：對作業(yè)層人工費的控制，應依據定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價(jià)承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在班組之間進(jìn)行競標，調動(dòng)積極性達到控制和降低成本的目的。

　　2.材料費控制：材料費占項目成本的75%左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價(jià)格和數量?jì)蓚�(gè)方面。首先要通過(guò)貨比三家降低材料價(jià)格，采購量較大的材料可以采取招標方式進(jìn)行采購或盡量從廠(chǎng)家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節；零星材料可實(shí)行代儲代銷(xiāo)，減少現場(chǎng)庫存積存；班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。

　　3.機械費控制：合理地選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場(chǎng)機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率。對于必須外租的機械設備，要搞好市場(chǎng)調查摸底。

　　4.非生產(chǎn)性行政費用控制：要精減管理機構，盡可能一人多崗；各項費用采取費用包干、指標控制等方法，最大限度節約非生產(chǎn)性開(kāi)支。

　　(四)工程結算階段的成本管理

　　包含工程驗收后的結算和工程款的回收工作。要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時(shí)辦理竣工決算，以明確債權、債務(wù)關(guān)系。同時(shí)應指定專(zhuān)人負責與業(yè)主方聯(lián)系，力爭盡快回籠資金。

　　(五)建立系統的成本分析機制

　　平時(shí)項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實(shí)際成本，并與目標成本進(jìn)行對比分析，找出兩者的差異。并及時(shí)反饋到各個(gè)責任部門(mén)，采取積極的防范措施糾正偏差。

　　項目完成后，要組織相關(guān)人員對成本進(jìn)行全面分析，建立項目成本管理檔案。

　　(六)建立健全考核機制

　　根據不同的管理層次，要逐級分解下達任務(wù)，明確制定各個(gè)層次的考核指標。要本著(zhù)先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達的指標必須在相應層次的可控范圍內�？己酥笜讼逻_后，要制定配套的考核制度，將各個(gè)層次的責、權、利加以明確。企業(yè)在考核過(guò)程中應當數據準確、核算細化、獎罰分明，維護考核制度的嚴肅性。