招標師考試 項目管理

項目管理就是項目管理者對項目進(jìn)行管理的行為。項目管理學(xué)界將其定義為“項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應用到項目各項活動(dòng)中，以實(shí)現或超過(guò)項目利益相關(guān)方的要求和希望。”

因為項目具有的特定性、臨時(shí)性、不完善性與不確定性等，使得項目的實(shí)施與一般的運行相比具有更大的風(fēng)險，項目管理較一般的運行管理具有更大的困難，項目管理者必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解與分析。

(1)項目利益相關(guān)方

項目利益相關(guān)方是直接參與項目獲取利益或其利益因項目的實(shí)施與完成而受到積極或消極影響的組織和個(gè)人，利益相關(guān)方會(huì )對項目的目標、結果和實(shí)施過(guò)程施加影響。

直接參與項目的利益相關(guān)方一般包括項目發(fā)起人和投資人、投資人指派的項目經(jīng)理和管理團隊、承擔項目任務(wù)的執行者即承包商或供應商等，他們從內部參與項目，參與行為構成項目行為的一部分。除直接參與項目的利益相關(guān)方外，項目還有另一類(lèi)利益相關(guān)方(間接利益相關(guān)方)，如政府機構、新聞媒體、社會(huì )群體、行業(yè)組織、項目成果的用戶(hù)等，他們一般并不直接參與到項目?jì)炔�，但項目的執行將使他們獲得利益與滿(mǎn)足或受到損害，因而會(huì )支持或反對項目的進(jìn)行。

以上利益相關(guān)方均具有對項目不同、甚至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵制項目的明確底線(xiàn)，項目經(jīng)理及其管理團隊必須隨時(shí)考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線(xiàn)，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實(shí)現項目目標。

在利益相關(guān)方中，項目的發(fā)起人和投資人，有權決定項目是否啟動(dòng)并持續進(jìn)行，所以既是項目的主要決策方，也是項目總體目標的制定者。投資人在項目的全過(guò)程中，應與項目各利益相關(guān)方的領(lǐng)導就項目的進(jìn)展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項目經(jīng)理及其管理團隊的主要決定和工作方向，提防因本組織目標發(fā)生變化產(chǎn)生與項目目標的沖突，還要檢查和督促項目經(jīng)理實(shí)現項目目標的情況，并幫助其解決自身無(wú)法克服的困難。

(2)項目經(jīng)理及管理團隊

1)由業(yè)主指派的項目經(jīng)理及其領(lǐng)導的管理團隊是項目管理的核心。每個(gè)項目最好都設有一個(gè)專(zhuān)一的項目經(jīng)理，獨立地負責項目計劃與項目任務(wù)的制定及日常執行的管理;項目經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權，對項目的成功負有主要的責任，并在項目全過(guò)程的每一階段扮演著(zhù)管理的主角。稍大的項目則需建立項目管理團隊，團隊的成員可以在企業(yè)內部以推薦、自愿、委派等方式產(chǎn)生，也可以招聘產(chǎn)生。團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能，包括本崗位所需的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)技能、分析困境解決管理問(wèn)題的技能、能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關(guān)系技能，必要時(shí)還要有一定的組織技能。團隊內可以由項目經(jīng)理對全體成員進(jìn)行一級式的直線(xiàn)管理，在管理幅度過(guò)大時(shí)也可以分設—些專(zhuān)業(yè)小組，由項目經(jīng)理通過(guò)小組負責人對團隊成員進(jìn)行二級式的管理。

2)項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求。成功的項目經(jīng)理往往技術(shù)過(guò)硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在團隊中以自身的行為為全體成員做出表率，有發(fā)展潛質(zhì)的好的小組負責人也應如此。項目經(jīng)理較一般團隊成員站得更高些看得更遠些，因而善于成為項目行動(dòng)的發(fā)動(dòng)者;項目經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團隊每個(gè)成員必須遵守的標準;項目經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與項目的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調，讓大家意識到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標而努力;項目經(jīng)理是認真的傾聽(tīng)者，能在聽(tīng)取全體團隊成員的意見(jiàn)時(shí)搜集必要的信息，達成良好的溝通;項目經(jīng)理既是領(lǐng)導者，也是項目工作的普通一兵，這是項目經(jīng)理不同于傳統老板的特質(zhì)，這一特質(zhì)往往成為團隊成員信任并愿意跟隨項目經(jīng)理共同努力去實(shí)現項目目標的基礎;當然，最后也是最重要的一點(diǎn)，項目經(jīng)理還是強有力的督導者，通過(guò)督導及時(shí)發(fā)現并處理管理的沖突，獲取支援，提高技能，使整個(gè)團隊能夠更加積極有效地進(jìn)行工作。

3)項目經(jīng)理的知識結構與能力要求。作為項目的直接管理者，項目經(jīng)理第一要具有一定的技術(shù)背景，第二要了解項目有哪些利益相關(guān)方并明了各方對項目的需要與期待，第三要掌握較完整的項目管理知識體系，第四要掌握必要的管理方法、技術(shù)及技能，第五要具有一定的決策及領(lǐng)導能力。

(3)項目目標管理

項目目標是指實(shí)施一個(gè)項目所要達到的明確、具體且可以度量的預期結果。首先，—個(gè)項目一旦確立并開(kāi)始運行就必須進(jìn)行管理，缺乏管理的項目極可能失敗，而未設定清晰的管理目標則無(wú)從管理，所以項目管理學(xué)界往往將目標管理作為必須運用的管理方法之首。其次，管理任務(wù)與組織的設定均須基于確定的項目管理目標之上，就是說(shuō)管理者必須根據項目管理目標決定由誰(shuí)、以什么順序、在什么時(shí)間框架內完成什么樣的管理任務(wù)，并以實(shí)現項目管理目標為中心建立起一套績(jì)效考核的激勵機制，為此目標管理應明確和解決如下四個(gè)問(wèn)題：

1)確定項目管理目標的范圍與重點(diǎn)。管理目標是項目發(fā)起人為形成項目成果給項目經(jīng)理設定的必須實(shí)現的經(jīng)濟與技術(shù)指標，管理目標涉及了項目管理工作的方方面面，具有多目標性的特點(diǎn)，不但可能涉及一般項目管理共有的管理任務(wù)，還會(huì )涉及因項目的專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性所產(chǎn)生的特殊管理任務(wù)，換句話(huà)說(shuō)，對項目的各項管理工作均可以設定相應的管理目標。管理目標本身就形成了一個(gè)體系，由于各項管理任務(wù)具有相互制約性，不能隨意將某項目標任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齊觀(guān)的，制定項目管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點(diǎn)。

2)項目管理目標的約束。根據項目屬性，項目須在特定的目標范圍內實(shí)施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內實(shí)施，這樣就使項目具有范圍和質(zhì)量、時(shí)間、投入資源(含資金)等因素的相互約束。這些約束之間經(jīng)常是相互矛盾的：要收緊資源的投入就勢必給時(shí)間進(jìn)度和目標范圍或質(zhì)量造成額外的壓力和困難，同樣，要想擴大目標范圍或提高質(zhì)量標準就一定需要更長(cháng)的時(shí)間并投入更多的資源，而收緊時(shí)間又會(huì )對資源投入與質(zhì)量控制產(chǎn)生影響，這種項目中存在的相互影響被稱(chēng)之為“三重約束”(范圍與質(zhì)量、時(shí)間和資源)或“四重約束”(范圍、質(zhì)量、時(shí)間、資源)。實(shí)際上在項目實(shí)施過(guò)程中，還有—些其他的影響因素也會(huì )介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。

3)項目管理目標的制定與落實(shí)。除了要考慮上述管理目標的范圍與重點(diǎn)因素外，管理目標的確定也需具備必要的基礎、遵從一定的步驟，主要包括：

①制定管理目標需具備一定的技術(shù)基礎和管理條件，這一基礎和條件從初步形成到完善需要時(shí)間，所以管理目標的形成也將是由淺人深的。一般來(lái)講，最初制定的粗略目標僅僅作為項目進(jìn)行決策的依據，其深度尚不成為執行項目管理的依據，但粗略目標形成的框架一方面對決策具有管理意義，另一方面對此后制定進(jìn)一步具體的管理目標形成了制約，也具有必要性。

②項目總體管理目標的制定只能由項目的發(fā)起人承擔，其他的參與方只能在自己的合同與責任范圍內制定子項目或相應部分的分解管理目標，且分解的目標不能與項目總體目標產(chǎn)生沖突。以上發(fā)起人制定的總目標和其他利益相關(guān)方據此制定的各自的子目標即形成了主從目標關(guān)系。

③項目范圍管理中的項目許可證、工作任務(wù)書(shū)和工作分解結構這三項重要管理成果就是由淺人深對項目做出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到項目發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們既是確定目標參數的主要依據，也是表述目標管理的最適宜的載體。

④需要區分管理目標的制定者與實(shí)現目標的執行者。項目與子項目的決策人只制定目標，但實(shí)現目標的執行方法則應授權相應的項目經(jīng)理及管理團隊根據項目具體情況自行確定，因為項目情況是瞬息變化的，執行方法可能需要隨時(shí)調整。

⑤在各個(gè)層級、不同范圍內的具體目標制定后，目標管理的重點(diǎn)將轉為把目標變成各個(gè)相應層面項目管理團隊的共同工作承諾，并進(jìn)一步與項目的績(jì)效考核相結合。

4)項目的績(jì)效管理及考核。項目的績(jì)效管理是發(fā)起人與其任命并授權的項目經(jīng)理和管理團隊依據雙方達成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的、雙方互動(dòng)檢查實(shí)現項目目標的過(guò)程，上述協(xié)議對項目經(jīng)理及管理團隊的工作職責、管理目標、管理績(jì)效考核、原則性的工作方式與方法等均應做出明確的規定。

績(jì)效管理及考核一般由下述幾項內容組成：①績(jì)效管理計劃。作為績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，對外，發(fā)起人要與項目經(jīng)理和管理團隊達成明確項目管理目標及考核管理目標是否實(shí)現的協(xié)議，對內，項目經(jīng)理要與全體團隊成員共同研究確定每一成員在各個(gè)工作階段該做什么工作、達到什么標準和質(zhì)量，以及如何考核獎懲的共識與文件。

②績(jì)效溝通，即雙方平等地溝通項目進(jìn)展情況、共同找到影響實(shí)現項目目標的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時(shí)處理問(wèn)題、修訂分工和職責、增進(jìn)相互了解和信任。

③績(jì)效考核與評價(jià)，即按照事先確定的管理目標和衡量標準，考核整個(gè)團隊與每一成員完成管理任務(wù)的過(guò)程與績(jì)效情況，及時(shí)做出表彰和批評。

④薪酬管理，因為項目管理極具創(chuàng )造性和風(fēng)險性，項目的薪酬管理一定要具有較一般運行管理更強的激勵作用，使薪酬管理與績(jì)效考核緊密結合在一起。

除發(fā)起人要對由其指派和任命的項目經(jīng)理與管理團隊進(jìn)行績(jì)效管理外，項目的其他參與方也會(huì )對由他們各自任命的子項目經(jīng)理進(jìn)行相應的績(jì)效管理。

(4)項目過(guò)程管理

無(wú)論是項目總目標還是子目標的實(shí)現，都要經(jīng)過(guò)從投入資源到產(chǎn)出成果的過(guò)程。目標管理不能采取最初制定、最終檢查而忽略中間過(guò)程的管理。

1)過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。通用的過(guò)程動(dòng)態(tài)管理方法為PDCA循環(huán)方法：

①計劃(Plan)：針對項目或過(guò)程目標制定相關(guān)目標、程序、方法和詳細計劃。

②實(shí)施(Do)：從資源投入到成果實(shí)現，協(xié)調各方及資源以執行計劃。

③檢查(Check)：不斷監測和分析工作進(jìn)展，預防目標偏離。

④處理與改進(jìn)(Act)：對可能出現的偏差進(jìn)行分析，采取持續改進(jìn)管理工作，通過(guò)變更調整計劃的處理措施。

PDCA循環(huán)方法體現了過(guò)程管理的嚴格控制和持續改進(jìn)要求。

2)流程管理。流程管理是理清邏輯關(guān)系，優(yōu)化管理協(xié)調關(guān)系，將其格式化、圖表化，制成相應項目過(guò)程主要管理任務(wù)的流程圖，并提供給項目管理團隊的全體成員共同遵從運用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對工作計劃的重復性探索所帶來(lái)的風(fēng)險與管理資源的浪費，又可以促進(jìn)管理團隊成員的學(xué)習和相互合作，還可以在規范化流程圖的基礎上運用各種管理工具和技術(shù)(譬如項目管理軟件)，從而進(jìn)一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。

3)項目管理流程的編制�；�于對有關(guān)項目活動(dòng)間邏輯關(guān)系的準確理解，運用必要的管理工具和技術(shù)(如橫道圖與關(guān)鍵線(xiàn)路法等)，使一套預定的輸入得到預定的輸出，可以幫助管理者更好的理解項目的動(dòng)態(tài)環(huán)境，為項目各個(gè)階段的決策提供支持。下面是兩種不同的項目管理流程：

①瀑布式管理流程。即在一項管理工作中，第一個(gè)管理任務(wù)包所含工作的完成將構成下一個(gè)管理任務(wù)包所含工作開(kāi)始進(jìn)行的充分和必要條件，并以此類(lèi)推，直至這一項管理工作全部完成，使管理流程呈單線(xiàn)式分布。圖例見(jiàn)教材P8。

②網(wǎng)絡(luò )式管理流程。即第一個(gè)管理任務(wù)包所含工作的完成將構成同一項管理工作所含多個(gè)其他管理任務(wù)包開(kāi)始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線(xiàn)式網(wǎng)絡(luò )狀分布。圖例見(jiàn)教材P9。

例題1 下列( )屬于直接參與項目的利益相關(guān)方。

A.項目材料的供應商 B.項目成果的用戶(hù) C.行業(yè)組織 D.政府機構

答案：A

例題2 項目管理的核心是( )。

A.業(yè)主 B.投資人 C.項目經(jīng)理及其團隊 D.承包商

答案：C

例題3無(wú)論是項目總目標還是子目標的實(shí)現，都要經(jīng)過(guò)從投入資源到產(chǎn)出成果的過(guò)程，項目的過(guò)程管理通常用的動(dòng)態(tài)管理方法包括( )。

A.計劃 B.實(shí)施 C.檢查 D.反饋 E.處理與改進(jìn)

答案：ABCE

(7)項目溝通管理

項目溝通管理就是對項目信息傳遞的內容、方法和過(guò)程進(jìn)行的全面管理，其目的是保證項目有關(guān)信息能夠及時(shí)和恰當地產(chǎn)生、收集、處理、存儲和傳播。

項目溝通管理主要包括如下工作過(guò)程：

1)編制溝通計劃。制定溝通計劃是選擇項目參與者、利害相關(guān)人及項目外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內容的過(guò)程，一般以溝通管理計劃表的方式確定和表達。

2)信息發(fā)布。即根據溝通計劃要求，通過(guò)項目報告、項目會(huì )議、電子媒介(電話(huà)/傳真/網(wǎng)絡(luò ))、面談和宣講等方式，及時(shí)有效地實(shí)現信息分配和共享。

3)績(jì)效報告。即收集有關(guān)基礎信息，向項目利益相關(guān)方提供績(jì)效信息�？�(jì)效報告應包括進(jìn)度、費用、資源投入、質(zhì)量、風(fēng)險等方面項目主要控制指標的現狀、與計劃偏差情況、未來(lái)預期等信息。

(8)項目風(fēng)險管理

任何項目任務(wù)都伴隨著(zhù)不確定性，這就使所有的項目均存在一些固有的風(fēng)險，項目風(fēng)險越高，回報可能也越高，由于有增加利潤的可能性，因此，風(fēng)險的存在有時(shí)也是有利的，但要趨利避害。

1)項目風(fēng)險管理是指通過(guò)風(fēng)險的識別、分析和評價(jià)去認識項目可能面臨的風(fēng)險，采取合理應對措施，有效控制和妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，從而保證項目總體目標實(shí)現。風(fēng)險管理的一條指導原則就是在風(fēng)險和機遇之間尋找平衡，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，風(fēng)險管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。項目風(fēng)險管理主要包括以下工作過(guò)程：

①風(fēng)險管理規劃。旨在確定如何計劃和實(shí)施風(fēng)險識別、分析、評價(jià)、應對和控制等項目風(fēng)險管理的具體活動(dòng);

②風(fēng)險識別。運用科學(xué)方法對項目潛在風(fēng)險進(jìn)行系統歸類(lèi)和識別，判斷哪些風(fēng)險會(huì )影響項目實(shí)施;

③風(fēng)險定性分析。對項目風(fēng)險發(fā)生概率及影響進(jìn)行定性評估和匯總排序;

④風(fēng)險定量分析。對單一項目風(fēng)險的概率及其對項目目標造成的影響后果進(jìn)行定量評估，進(jìn)而分析各類(lèi)項目風(fēng)險對項目總體目標的影響程度;

⑤風(fēng)險應對計劃。制定合理選擇風(fēng)險應對措施(規避、減少、轉移或接受風(fēng)險等)的方案，體現趨利避害的原則;

⑥風(fēng)險檢測與控制。應對和處理發(fā)生的風(fēng)險事件以消除和縮小風(fēng)險事件的后果，采取必要的風(fēng)險防范措施，并監控項目潛在風(fēng)險的發(fā)展。

對主要的項目風(fēng)險應當進(jìn)行帕累托分析以評估風(fēng)險的大小，在風(fēng)險管理中，應首先識別對項目可能會(huì )產(chǎn)生最嚴重影響的事件，通過(guò)將注意力集中于那些占整體10%—20%的最大的風(fēng)險，就有可能解決影響項目大約80%的總體風(fēng)險量。

2)在項目風(fēng)險管理中可以采用多種應對辦法，包括：

①消除風(fēng)險。 ②降低風(fēng)險。③分擔風(fēng)險。④消解風(fēng)險。

(9)項目采購管理

項目采購管理是指對從項目組織外部獲取資源或服務(wù)的過(guò)程進(jìn)行管理，旨在確保項目采購的經(jīng)濟性、及時(shí)性、質(zhì)量符合性和程序規范性。采購管理一般包括以下工作過(guò)程：

1)制定采購方案。確定從項目組織外部需要采購的產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何采購以便滿(mǎn)足項目實(shí)施需要，明確是否需要對外采購，采購什么，何時(shí)采購，采購多少等。

2)編制采購計劃。確定項目具體采購工作安排，明確采購標的質(zhì)量和數量、采購方式、采購事件、潛在的賣(mài)方、主要合同條款等。

3)招標詢(xún)價(jià)。獲取賣(mài)方對采購需求的應答，如報價(jià)書(shū)、投標文件等。

4)選擇供應方。按照既定的評價(jià)標準從報價(jià)(投標)的單位中選擇一個(gè)或多個(gè)作為所需采購標的的供應來(lái)源，并簽訂合同。

5)合同管理。監督合同履行，確保合法權利得到保障。

6)采購收尾。督促落實(shí)采購結算、交接、索賠、保險、質(zhì)保等采購合同終止事宜。