我國加入WTO以后，建筑市場(chǎng)的全面對外開(kāi)放是必然趨勢，更多的外國建筑公司會(huì )進(jìn)入中國市場(chǎng)從事建筑業(yè)務(wù)，國內建筑市場(chǎng)的競爭將更加激烈。近年來(lái)，我國建筑行業(yè)的國際競爭能力雖然有所增強，但與世界上著(zhù)名的建筑承包商相比，在資金、設備、技術(shù)、人才、管理等方面還有相當大的差距，因而在競爭中處于不利的地位，使我國施工企業(yè)的經(jīng)濟效益難以提高。此外，建筑施工企業(yè)具有點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng)、流動(dòng)性強的特點(diǎn)，在管理上難度較大，行業(yè)內競爭非常激烈，企業(yè)經(jīng)濟效益較差。

　　要改善施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，提高競爭優(yōu)勢，必須加強施工企業(yè)財務(wù)管理�，F就建筑施工企業(yè)如何加強施工企業(yè)財務(wù)管理的問(wèn)題談一些看法。

　　建筑施工企業(yè)應樹(shù)立正確的財務(wù)管理理念風(fēng)險防范觀(guān)念：企業(yè)防范風(fēng)險有兩個(gè)重要途徑：一是制定詳實(shí)的財務(wù)計劃，通過(guò)計劃將不確定因素確定下來(lái)，使企業(yè)產(chǎn)生應對變化的機制，減少未來(lái)風(fēng)險的影響；二是建立風(fēng)險預測模型，要預見(jiàn)地、系統地辨認可能出現的風(fēng)險，變被動(dòng)為主動(dòng)，防患于未然。

　　貨幣時(shí)間價(jià)值觀(guān)念：財務(wù)管理中，一個(gè)最基本的概念是貨幣具有時(shí)間價(jià)值，即今天的一元錢(qián)比未來(lái)的一元錢(qián)更值錢(qián)。在經(jīng)濟學(xué)中，這一概念是以機會(huì )成本來(lái)表示的。為了衡量財富或價(jià)值，使用時(shí)間價(jià)值的概念把項目未來(lái)的成本和收益都以現值表示。如果收益現值大于成本現值則項目應予接受；反之應拒絕。如果不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，就無(wú)法合理地評估項目的未來(lái)收益和成本。

　　以財務(wù)管理為中心的觀(guān)念：市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復雜多變，風(fēng)險越來(lái)越大，要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財務(wù)的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這是財務(wù)管理工作的性質(zhì)所決定的。企業(yè)以財務(wù)管理為中心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住并帶動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。

　　改善企業(yè)組織結構。適應財務(wù)內控建筑施工企業(yè)改善組織結構是強化財務(wù)管理的首要條件。

　　較為理想的組織結構是企業(yè)建立財務(wù)中心，直接管理企業(yè)的財務(wù)事項，財務(wù)中心設立內部銀行，負責各分部資金的統一管理和統一運作，企業(yè)資金在“模擬市場(chǎng)”中運營(yíng)。在工程項目資金結算與收取實(shí)行統一結算，集中調度、集中管理的控制辦法，由財務(wù)中心通過(guò)內部銀行進(jìn)行劃轉，堅持誰(shuí)的款就進(jìn)入誰(shuí)的賬戶(hù)，有償使用，支付利息的原則，以解決各分部之間資金狀況不平衡的問(wèn)題。

　　結算中心要求各企業(yè)分部在項目所在地就地開(kāi)戶(hù)，實(shí)行收支兩條線(xiàn)，在與總部銀行相同開(kāi)戶(hù)銀行中，分別開(kāi)設收款賬戶(hù)和支款賬戶(hù)。收款賬戶(hù)“只收不支”，一切營(yíng)業(yè)收入按時(shí)存入賬戶(hù)，并定期解往總部賬戶(hù)；支款賬戶(hù)“只支不收”，主要用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中文獻標識碼：

　　需要的款項，該賬戶(hù)所需資金由總部根據分部資金計劃進(jìn)行撥付。工程結束，總公司收到款后，按事先商定的比例與分公司進(jìn)行分成。為積極盤(pán)活內部資金，企業(yè)對資金實(shí)行市場(chǎng)化管理。這樣做可以加強資金的統一管理，節約財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益。

　　財務(wù)中心建立健全財務(wù)部門(mén)及財務(wù)人員的考核辦法，規范財務(wù)行為，強化財務(wù)約束建立科學(xué)合理有效的財務(wù)管理體系，從而推動(dòng)企業(yè)財務(wù)管理水平的不斷提高。

　　建立集中統一的財務(wù)管理體制，確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位組建內部結算中，建立高度集中的資金管理體系。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節。通過(guò)組建內部結算中心管理，統一集中辦理對外收支業(yè)務(wù)。

　　實(shí)行財務(wù)預決算報告制度。財務(wù)部門(mén)每年向職工代表大會(huì )作上年度財務(wù)決算和本年度財務(wù)預算的報告，讓全體職工了解、監督財務(wù)收支計劃的編制和執行情況，鼓勵全體職工獻計獻策，參與當家理財。

　　以資金管理為中心，提高資金使用效率�；鶎訂挝灰�加強資金計劃的管理，嚴格遵循“有資金沒(méi)有計劃不能開(kāi)支，有計劃沒(méi)有資金不能開(kāi)支”的原則，控制資金使用。完善收入核算和監控體系，抓好資金源頭管。

　　強固定資產(chǎn)管理。將原分散于基層管理、核算的固定資產(chǎn)通過(guò)更新、改造、修理、出租、內部調撥、報廢、變賣(mài)等管理權全部集中統一管理和核算，確保國有資金的安全、完整和資產(chǎn)的保值增值。制定固定資產(chǎn)的管理辦法，集中管理后對固定資產(chǎn)的購建、使用、修理、報廢等過(guò)程實(shí)行全方位控制。

　　實(shí)現財務(wù)管理制度化、規范化。建立健全收支、資金資產(chǎn)、會(huì )計基礎工作、會(huì )計電算化工作等多個(gè)內部控制管理制度，形成新財務(wù)制度下適應本單位管理要求的內部會(huì )計管理制度體系，使財務(wù)管理及其相關(guān)管理工作有法可依，以改變財務(wù)規章制度混亂的局面，促進(jìn)企業(yè)管理工作水平的不斷提高。

　　以成本控制為中心。節本降耗增效益事前計劃：制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施。

　　施工方案主要包括四個(gè)內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就會(huì )不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)等因素綜合考慮，可以同時(shí)制訂幾個(gè)施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個(gè)。同時(shí)擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)并取得預期 效果，工程技術(shù)人員、材料員、現場(chǎng)管理人員應明確分工，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍，做到控制成本人人有責任、事事有人管。這要求建筑施工企業(yè)組織簽訂合理的分包合同與材料合同，做好項目成本計劃。

　　事中實(shí)施控制：推行三級收料及限額領(lǐng)料。在項目施工過(guò)程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對材料費用的控制、人工消耗的控制和現場(chǎng)管理費用的控制等內容。通過(guò)推行三級收料及限額領(lǐng)料降低材料成本，組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)，節約現場(chǎng)管理費。

　　事后分析總結：事后分析是下一個(gè)循環(huán)周期，事前科學(xué)預測的開(kāi)始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時(shí)檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關(guān)部室、責任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核�？己说闹攸c(diǎn)是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優(yōu)罰劣的原則。還要及時(shí)進(jìn)行竣工總成本結算，工程完工后，項目經(jīng)理部將轉向新的項目，應組織有關(guān)人員及時(shí)清理現場(chǎng)的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時(shí)由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過(guò)程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價(jià)項目的成本管理工作，總結其得與失，及時(shí)對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎罰。

　　結語(yǔ)財務(wù)管理的發(fā)展史說(shuō)明，財務(wù)管理發(fā)展的動(dòng)力來(lái)自財務(wù)管理環(huán)境的變遷。面對人世后環(huán)境的變遷，中國建筑施工企業(yè)財務(wù)管理應全方位地更新企業(yè)財務(wù)管理觀(guān)念，以適應這種新形勢和高要求。

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