一、施工項目管理組織機構的職能和作用

　　施工項目管理組織機構與企業(yè)管理組織機構是局部與整體的關(guān)系。組織機構設置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。因此，企業(yè)在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。高效率的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。

　?。ㄒ唬┙M織的概念

　　“組織”有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現的，指組織機構。組織機構是按一定領(lǐng)導體制、部門(mén)設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會(huì )人的結合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。組織的第二種含義是作為動(dòng)詞出現的，指組織行為（活動(dòng)），即通過(guò)一定權力，和影響力，為達到一定目標，對所需資源進(jìn)行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為（活動(dòng)）。管理職能是通過(guò)兩種含義的有機結合而產(chǎn)生和起作用的。

　　施工項目管理組織，是指為進(jìn)行施工項目管理、實(shí)現組織職能而進(jìn)行組織系統的設計與建立、組織運行和組織調整三個(gè)方面。組織系統的設計與建立，是指經(jīng)過(guò)籌劃、設計，建成一個(gè)可以完成施工項目管理任務(wù)的組織機構，建立必要的規章制度，劃分并明確崗位、層次、部門(mén)的責任和權力，建立和形成管理信息系統及責任分擔系統，并通過(guò)一定崗位和部門(mén)內人員的規范化的活動(dòng)和信息流通實(shí)現組織目標。

　?。ǘ┙M織的職能

　　組織職能是項目管理基本職能之一，其目的是通過(guò)合理設計和職權關(guān)系結構來(lái)使各方面的工作協(xié)同一致。項目管理的組織職能包括五個(gè)方面：

　?。?）組織設計。包括選定一個(gè)合理的組織系統，劃分各部門(mén)的權限和職責，確立各種基本的規章制度。包括生產(chǎn)指揮系統組織設計、職能部門(mén)組織設計等等。

　?。?）組織聯(lián)系。就是規定組織機構中各部門(mén)的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調原則和方法。

　?。?）組織運行。就是按分擔的責任完成各自的工作，規定各組織體的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的運行過(guò)程。組織運行要抓好三個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題，一是人員配置；二是業(yè)務(wù)交圈；三是信息反饋。

　?。?）組織行為。就是指應用行為科學(xué)、社會(huì )學(xué)及社會(huì )心理學(xué)原理來(lái)研究、理解和影響組織中人們的行為、言語(yǔ)、組織過(guò)程、管理風(fēng)格以及組織變更等。

　?。?）組織調整。組織調整是指根據工作的需要，環(huán)境的變化，分析原有的項目組織系統的缺陷、適應性和效率性，對原組織系統進(jìn)行調整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動(dòng)、規章制度的修訂或廢止、責任系統的調整以及信息流通系統的調整等。

　?。ㄈ┦┕ろ椖抗芾斫M織機構的作用

　　1·組織機構是施工項目管理的組織保證

　　項目經(jīng)理在啟動(dòng)項目實(shí)施之前，首先要做組織準備，建立一個(gè)能完成管理任務(wù)、令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉自如、效率很高的項目組織機構——項目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證。一個(gè)好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會(huì )需要，形成組織力，使組織系統正常運轉，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。

　　2·形成一定的權力系統以便進(jìn)行集中統一指揮

　　權力由法定和擁戴產(chǎn)生。“法定”來(lái)自于授權，“擁戴”來(lái)自于信賴(lài)。法定或擁戴都會(huì )產(chǎn)生權力和組織力。組織機構的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動(dòng)的反映。沒(méi)有組織機構，便沒(méi)有權力，也沒(méi)有權力的運用。權力取決于組織機構內部是否團結一致，越團結，組織就越有權力、越有組織力，所以施工項目組織機構的建立要伴隨著(zhù)授權，以便便權力的使用能夠實(shí)現施工項目管理的目標。要合理分層，層次多，權力分散；層次少，權力集中。所以要在規章制度中把施工項目管理組織的權力闡述明白，固定下來(lái)。

　　3.形成責任制和信息溝通體系

　　責任制是施工項目組織中的核心問(wèn)題。沒(méi)有責任也就不成其為項目管理機構，也就不存在項目管理。一個(gè)項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個(gè)成員都應肩負一定責任，責任是項目組織對每個(gè)成員規定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內容。

　　信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動(dòng)之中，下級（下層）以報告的形式或其他形式向上級 （上層）傳遞信息；同級不同部門(mén)之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。越是高層領(lǐng)導，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領(lǐng)導離不開(kāi)信息，有了充分的信息才能進(jìn)行有效決策。

　　綜上所述可以看出組織機構非常重要，在項目管理中是一個(gè)焦點(diǎn)。一個(gè)項目經(jīng)理建立了理想有效的組織系統，他的項目管理就成功了一半。項目組織一直是各國項目管理專(zhuān)家普遍重視的問(wèn)題。據國際項目管理協(xié)會(huì )統計，各國項目管理專(zhuān)家的論文，有1/3是有關(guān)項目組織的。我國建筑業(yè)體制的改革及推行、施工項目管理的研究等，說(shuō)到底就是個(gè)組織問(wèn)題。

　　二、施工項目管理組織機構的設置原則

　　l.目的性的原則

　　施工項目組織機構設置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實(shí)現施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發(fā)，就會(huì )因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定制度授權力。

　　2·精干高效原則

　　施工項目組織機構的人員設置，以能實(shí)現施工項目所要求的工作任務(wù)（事）為原則，盡量簡(jiǎn)化機構，作到精干高效。人員配置要從嚴控制二三線(xiàn)人員，力求一專(zhuān)多能，一人多職。同時(shí)還要增加項目管理班子人員的知識含量，著(zhù)眼于使用和學(xué)習鍛煉相結合，以提高人員素質(zhì)。

　　3·管理跨度和分層統一的原則

　　管理跨度亦稱(chēng)管理幅度，是指一個(gè)主管人員直接管理的下屬人員數量?？缍却?，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數量隨之增大?？缍龋∟）與工作接觸關(guān)系數（c）的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個(gè)幾何級數，當N=10時(shí)，C=5210.故跨度太大時(shí)，領(lǐng)導者及下屬常會(huì )出現應接不暇之煩。組織機構設計時(shí)，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關(guān)。不難理解，層次多，跨度會(huì )??；層次少，跨度會(huì )大。這就要根據領(lǐng)導者的能力和施工項目的大小進(jìn)行權衡。美國管理學(xué)家戴爾曾調查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數是6-7人之間。對施工項目管理層來(lái)說(shuō)，管理跨度更應盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項目經(jīng)理下屬33人，分成了所長(cháng)、課長(cháng)、系長(cháng)、工長(cháng)四個(gè)層次，項目經(jīng)理的跨度是5.項目經(jīng)理在組建組織機構時(shí)，必須認真設計切實(shí)可行的跨度和層次， 畫(huà)出機構系統圖，以便討論、修正、按設計組建。

　　4·業(yè)務(wù)系統化管理原則

　　由于施工項目是一個(gè)開(kāi)放的系統，由眾多子系統組成一個(gè)大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著(zhù)大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個(gè)完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門(mén)，以便在結合部上能形成一個(gè)相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止產(chǎn)生職能分工、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時(shí)以業(yè)務(wù)工作系統化原則作指導，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門(mén)劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機構自身成為一個(gè)嚴密的、封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實(shí)行合理分工及協(xié)作。

　　5·彈性和流動(dòng)性原則

　　工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動(dòng)性是施工項目生產(chǎn)活動(dòng)的主要特點(diǎn)，必然帶來(lái)生產(chǎn)對象數量、質(zhì)量和地點(diǎn)的變化，帶來(lái)資源配置的品種和數量變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進(jìn)行調整，以使組織機構適應施工任務(wù)的變化。這就是說(shuō)，要按照彈性和流動(dòng)性的原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部門(mén)設置，以適應工程任務(wù)變動(dòng)對管理機構流動(dòng)性的要求。

　　6.項目組織與企業(yè)組織一體化原則

　　項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，歸根結底，項目組織是由企業(yè)組建的。從管理方面來(lái)看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來(lái)自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。即使進(jìn)行組織機構調整，人員也是進(jìn)出于企業(yè)人才市場(chǎng)的。施工項目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關(guān)，不能離開(kāi)企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。

　　三、施工項目管理組織結構的形式

　　組織形式亦稱(chēng)組織結構的類(lèi)型，是指一個(gè)組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門(mén)設置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種：

　?。ㄒ唬┕ぷ麝犑巾椖拷M織

　　1·特征

　?。?）項目經(jīng)理在企業(yè)內招聘或抽調職能人員組成管理機構（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。

　?。?）項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門(mén)斷絕領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系。原單位負責人員負責業(yè)務(wù)指導及考察，但不能隨意千預其工作或調回人員。

　?。?）項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門(mén)和崗位。

　　2·適用范圍

　　這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務(wù)，相當于 個(gè)“實(shí)體”。企業(yè)職能部門(mén)處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類(lèi)型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門(mén)密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來(lái)自各方人員的能力。

　　3·優(yōu)點(diǎn)

　?。?）項目經(jīng)理從職能部門(mén)抽調或招聘的是一批專(zhuān)家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長(cháng)補短，有利于培養一專(zhuān)多能的人才并充分發(fā)揮其作用。

　?。?）各專(zhuān)業(yè)人才集中在現場(chǎng)辦公；減少了扯皮和等待時(shí)間，辦事效率高，解決問(wèn)題快。

　?。?）項目經(jīng)理權力集中，運權的干擾少，故決策及時(shí)，指揮靈便。

　?。?）由于減少了項目與職能部門(mén)的結合部，項目與企業(yè)的結合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調關(guān)系，減少了行政干預，使項目經(jīng)理的工作易于開(kāi)展。

　?。?）不打亂企業(yè)的原建制，傳統的直線(xiàn)職能制組織仍可保留。

　　4·缺點(diǎn)

　?。?）各類(lèi)人員來(lái)自不同部門(mén)，具有不同的專(zhuān)業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。

　?。?）各類(lèi)人員在同一時(shí)期內所擔負的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導致人員浪費。特別是對稀缺專(zhuān)業(yè)人才，難以在企業(yè)內調劑使用。

　?。?）職工長(cháng)期離開(kāi)原單位，即離開(kāi)了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)和不滿(mǎn)情緒。

　?。?）職能部門(mén)的優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮作用。由于同一部門(mén)人員分散，交流困難，也難以進(jìn)行有效的培養、指導，消弱了職能部門(mén)的工作。當人才緊缺而同時(shí)又有多個(gè)項目需要按這一形式組織時(shí)，或者對管理效率有很高要求時(shí)，不宜采用這種項目組織類(lèi)型。

　?。ǘ┎块T(mén)控制式項目組織

　　1.特征

　　這是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專(zhuān)業(yè)部門(mén)或委托給某一施工隊，由被委托的部門(mén)（施工隊）領(lǐng)導，在本單位選人組合負責實(shí)施項目組織，項目終止后恢復原職。

　　2·適用范圍

　　這種形式的項目組織一般適用于小型的、專(zhuān)業(yè)性較強、不需涉及眾多部門(mén)的施工項目。

　　3·優(yōu)點(diǎn)

　?。?）人才作用發(fā)揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調。

　?。?）從接受任務(wù)到組織運轉啟動(dòng)，時(shí)間短。

　?。?）職責明確，職能專(zhuān)一，關(guān)系簡(jiǎn)單。

　?。?）項目經(jīng)理無(wú)需專(zhuān)門(mén)訓練便容易進(jìn)人狀態(tài)。

　　4·缺點(diǎn)

　?。?）不能適應大型項目管理需要，而真正需要進(jìn)行施工項目管理的工程正是大型項目。

　?。?）不利于對計劃體系下的組織體制 （固定建制）進(jìn)行調整。

　?。?）不利于精簡(jiǎn)機構。

　?。ㄈ┚仃囍祈椖拷M織

　　1.特征

　?。?）項目組織機構與職能部門(mén)的結合部同職能部門(mén)數相同。多個(gè)項目與職能部門(mén)的結合部呈矩陣狀。

　?。?）把職能原則和對象原則結合起來(lái)，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

　?。?）專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項目組織是臨時(shí)性的。職能部門(mén)負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業(yè)務(wù)指導和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現項目目標協(xié)同工作。

　?。?）矩陣中的每個(gè)成員或部門(mén)，接受原部門(mén)負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。但部門(mén)的控制力大于項目的控制力。部門(mén)負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門(mén)人員。一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個(gè)項目中閑置又在另一個(gè)項目中短缺，大大提高人才利用率。

　?。?）項目經(jīng)理對“借”到本項目經(jīng)理部來(lái)的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，他可以向職能部門(mén)求援或要求調換，辭退回原部門(mén)。

　?。?）項目經(jīng)理部的工作有多個(gè)職能部門(mén)支持，項目經(jīng)理沒(méi)有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調配合，對整個(gè)企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

　　2·適用范圍

　?。?）適用于周時(shí)承擔多個(gè)需要進(jìn)行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專(zhuān) 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個(gè)項目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。

　?。?）適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門(mén)、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門(mén)控制式機構難以滿(mǎn)足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿(mǎn)足多個(gè)項目管理的人才需求。

　　3·優(yōu)點(diǎn)

　?。?）它兼有部門(mén)控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長(cháng)期例行性管理和項目一次性管理的一致性。

　?。?）能以盡可能少的人力，實(shí)現多個(gè)項目管理的高效率。理由是通過(guò)職能部門(mén)的協(xié)調，一些項目上的閑置人才可以及時(shí)轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。

　?。?）有利于人才的全面培養?？梢员悴煌R背景的人在合作中相互取長(cháng)補短，在實(shí)踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長(cháng)有深厚的專(zhuān)業(yè)訓練基礎。

　　4·缺點(diǎn)

　?。?）由于人員來(lái)自職能部門(mén)，且仍受職能部門(mén)控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。

　?。?）管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼。

　?。?）雙重領(lǐng)導。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導，又要接受企業(yè)中原職能部門(mén)的領(lǐng)導。在這種情況下，如果領(lǐng)導雙方意見(jiàn)和目標不一致、乃至有矛盾時(shí)，當事人便無(wú)所適從。要防止這一問(wèn)題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門(mén)負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時(shí)間內應當于什么工作。

　?。?）矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導者的素質(zhì)、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調組織內部的關(guān)系時(shí)必須有強有力的組織措施和協(xié)調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見(jiàn)分歧難以統一時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導要出面及時(shí)協(xié)調。

　?。ㄋ模┦聵I(yè)部制項目組織

　　1·特征

　?。?）企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門(mén)，對企業(yè)外來(lái)說(shuō)享有相對獨立的經(jīng)營(yíng)權，可以是一個(gè)獨立單位。事業(yè)部可以按地區設置，也可以按工程類(lèi)型或經(jīng)營(yíng)內容設置。事業(yè)部能較迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，調動(dòng)部門(mén)積極性。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實(shí)行作業(yè)層和經(jīng)營(yíng)管理層分離時(shí)，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營(yíng)戰略管理，又可以加強項目管理。

　?。?）在事業(yè)部 （一般為其中的工程部或開(kāi)發(fā)部，對外工程公司是海外部）下邊設置項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主負責，是根據其授權程度決定的。

　　2·適用范圍

　　事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個(gè)地區只有一個(gè)項目，沒(méi)有后續工程時(shí)，不宜設立地區事業(yè)部，也即它適用于在一個(gè)地區內有長(cháng)期市場(chǎng)或一個(gè)企業(yè)有多種專(zhuān)業(yè)化施工力量時(shí)采用。在此情況下，事業(yè)部與地區市場(chǎng)同壽命。地區沒(méi)有項目時(shí)，該事業(yè)部應予撤消。

　　3·優(yōu)點(diǎn)

　　事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，便于開(kāi)拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。還有利于迅速適應環(huán)境變化以加強項目管理。

　　4·缺點(diǎn)

　　按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調指導的機會(huì )減少，故有時(shí)會(huì )造成企業(yè)結構松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調能力。