·進(jìn)度糾偏的措施：組織措施（調整項目組織結構、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（管理的原因，并采取相應的措施；調整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）；經(jīng)濟措施（及時(shí)解決工程款支付和落實(shí)加快工程進(jìn)度所需的資金）；技術(shù)措施（改進(jìn)施工方法和改變施工機具）。

　　·施工中投資計劃值和實(shí)際值比較：合同價(jià)與概算；合同價(jià)與預算；工程款支付與概算；工程款支付與預算；工程款支付與合同價(jià)；工程決算與概算、預算和合同價(jià)。

　　·投資控制糾偏措施：組織措施（調整組織結構、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（限額設計，調整投資控制方法和手段，價(jià)值工程）；經(jīng)濟措施（制定節約投資獎勵措施）；技術(shù)措施（調整或修改設計，優(yōu)化施工方法）。

　　·大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書(shū)的人員擔任。

　　·國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人（領(lǐng)導人），并不一定是一個(gè)企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務(wù)是項目目標的控制；不是技術(shù)崗位，是管理崗位；組織系統中的管理者。

　　·項目經(jīng)理管理權力：組織項目管理班子；受托簽署有關(guān)合同；指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配并管理工程生產(chǎn)要素；選擇作業(yè)隊伍；經(jīng)濟分配；其他管理權力。

　　·項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任。

　　·人力資源管理工作步驟：編制人力資源規劃；招聘；解聘；甄選；員工的定向；員工的培訓；形成能干的員工；員工的績(jì)效考評；員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。

　　·人力資源管理任務(wù)：編制組織和人力資源規劃；組織項目管理班子人員的獲??；管理項目管理班子的成員；團隊建設。

　　·矩陣式組織結構：項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。

　　·業(yè)主方綜合委托模式可稱(chēng)為建設工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。

　　·工程總承包企業(yè)對質(zhì)量、工期、造價(jià)負責。工程總承包企業(yè)可將部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責。

　　·總承包方式：設計施工總承包（DBuild）、設計采購施工（EPC）總承包。

　　·國際上業(yè)主方物資采購模式：自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購。

　　·項目目標的動(dòng)態(tài)控制是項目管理最基本的方法。

　　·目標動(dòng)態(tài)控制糾偏措施：組織措施；管理措施；經(jīng)濟措施；技術(shù)措施。

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