二、建設工程目標控制的任務(wù)

　?。ㄒ唬┰O計階段

　　1．投資控制任務(wù)：在設計階段，監理單位投資控制的主要任務(wù)是通過(guò)收集類(lèi)似建設工程投資數據和資料，協(xié)助業(yè)主制定建設工程投資目標規劃；開(kāi)展技術(shù)經(jīng)濟分析等活動(dòng)，協(xié)調和配合設計單位力求使設計投資合理化；審核概（預）算，提出改進(jìn)意見(jiàn)，優(yōu)化設計，最終滿(mǎn)足業(yè)主對建設工程投資的經(jīng)濟性要求。

　　監理工程師投資控制的主要工作：對建設工程總投資進(jìn)行論證，確認其可行性；組織設計方案競賽或設計招標，協(xié)助業(yè)主確定對投資控制有利的設計方案；伴隨著(zhù)設計各階段的成果輸出制定建設工程投資目標劃分系統，為本階段和后續階段投資控制提供依據；在保障設計質(zhì)量的前提下，協(xié)助設計單位開(kāi)展限額設計工作；編制本階段資金使用計劃，并進(jìn)行付款控制；審查工程概算、預算，在保障建設工程具有安全可靠性、適用性基礎上，概算不超估算，預算不超概算；進(jìn)行設計挖潛，節約投資；對設計進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析、比較、論證，尋求一次性投資少而全壽命經(jīng)濟性好的設計方案等

　　2．進(jìn)度控制任務(wù)：根據建設工程總工期的要求，協(xié)助業(yè)主確定合理的設計工期要求；根據設計的階段性輸出，由“粗”而“細”地制定建設工程總進(jìn)度計劃，為建設工程進(jìn)度控制提供前提和依據；協(xié)調各設計單位一體化開(kāi)展設計工作，力求使設計能按進(jìn)度計劃要求進(jìn)行；按合同要求及時(shí)、準確、完整地提供設計所需要的基礎資料和數據；與外部有關(guān)部門(mén)協(xié)調相關(guān)事宜，保障設計工作順利進(jìn)行。

　　監理工程師進(jìn)度控制的主要工作：對建設工程進(jìn)度總目標進(jìn)行論證，確認其可行性；根據方案設計、初步設計和施工圖設計制定建設工程總進(jìn)度計劃、建設工程總控制性進(jìn)度計劃和本階段實(shí)施性進(jìn)度計劃，為本階段和后續階段進(jìn)度控制提供依據；審查設計單位設計進(jìn)度計劃，并監督執行；編制業(yè)主方材料和設備供應進(jìn)度計劃，并實(shí)施控制；編制本階段工作進(jìn)度計劃，并實(shí)施控制；開(kāi)展各種組織協(xié)調活動(dòng)等

　　3．質(zhì)量控制任務(wù)：在設計階段，監理單位設計質(zhì)量控制的主要任務(wù)是了解業(yè)主建設需求，協(xié)助業(yè)主制定建設工程質(zhì)量目標規劃（如設計要求文件）；根據合同要求及時(shí)、準確、完善地提供設計工作所需的基礎數據和資料；配合設計單位優(yōu)化設計，并最終確認設計符合有關(guān)法規、技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)、環(huán)境條件要求，滿(mǎn)足業(yè)主對建設工程的功能和使用要求。

　　監理工程師質(zhì)量控制的主要工作：對建設工程總體質(zhì)量目標論證；提出設計要求文件，確定設計質(zhì)量標準；利用競爭機制選擇并確定優(yōu)化設計方案；協(xié)助業(yè)主選擇符合目標控制要求的設計單位；進(jìn)行設計過(guò)程跟蹤，及時(shí)發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題，并及時(shí)與設計單位協(xié)調解決；審查階段性設計成果，并根據需要提出修改意見(jiàn)；對設計提出的主要材料和設備進(jìn)行比較，在價(jià)格合理基礎上確認其質(zhì)量符合要求；做好設計文件驗收工作等。

　　組織結構圖解讀及組織結構特點(diǎn)分析項目監理機構的組織形式共有四種：直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制和矩陣制。其中，矩陣制的比較容易掌握，結構圖形縱橫交錯，容易識別。而其他三種就有很多相似性，不易識別結構圖，特點(diǎn)也很相近，不易掌握。

　　直線(xiàn)制組織結構圖最典型的特征就是沒(méi)有職能部門(mén)，如果假設自己處于最低層次的話(huà)，只有一個(gè)上級可以發(fā)布指令。

　　優(yōu)點(diǎn)：由于沒(méi)有職能部門(mén)，只有一個(gè)上級，就像軍隊的管理一樣，所以形式簡(jiǎn)單，命令統一，隸屬關(guān)系明確，職責清楚，決策迅速。

　　缺點(diǎn)：由于沒(méi)有職能分工，要求總監和每個(gè)指揮部門(mén)的領(lǐng)導都必須精通各種職能分工的工作，因此要求總監的能力很全面，必須是“全能”人物，容易造成個(gè)人管理的弊端。

　　2.職能制組織結構圖最典型的特征就是兼有職能部門(mén)和指揮部門(mén)且職能部門(mén)可以向指揮部門(mén)發(fā)布指令，圖中反映為職能部門(mén)直接有豎線(xiàn)連接到指揮部門(mén)。如果假設自己處于最低層次的話(huà)，可以有很多個(gè)職能部門(mén)和指揮部門(mén)對自己發(fā)布指令。

　　優(yōu)點(diǎn)：由于職能部門(mén)的分工清楚，所以專(zhuān)業(yè)化程度提高了，管理效率就提高了。

　　缺點(diǎn)：可能出現一個(gè)下級有多個(gè)上級的狀況，多頭指揮，容易矛盾。

　　3.直線(xiàn)職能制組織結構圖最典型的特征是兼有職能部門(mén)和指揮部門(mén)，職能部門(mén)不能直接領(lǐng)導指揮部門(mén)，需要通過(guò)總監才能進(jìn)行溝通協(xié)調。圖中反映為職能部門(mén)與指揮部門(mén)之間沒(méi)有豎線(xiàn)直接相連。如果假定自己處于最低層次的話(huà)，只有一個(gè)上級可以發(fā)布指令（與職能制相區別），又有多個(gè)職能部門(mén)存在（與直線(xiàn)制相比較）。

　　優(yōu)點(diǎn)：兼有直線(xiàn)領(lǐng)導、統一指揮、職責清楚和管理專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。

　　缺點(diǎn)：由于職能部門(mén)不能直接給指揮部門(mén)下達命令，所以互通情報線(xiàn)路不暢，容易產(chǎn)生矛盾，而且傳遞路線(xiàn)長(cháng)。

　　4.矩陣制組織結構圖最典型的特征就是職能部門(mén)和指揮部門(mén)縱橫交叉，呈棋盤(pán)狀。

　　優(yōu)點(diǎn)：監理人員可以從一個(gè)項目轉到另一個(gè)項目，具有較大機動(dòng)性和適應性，有利于業(yè)務(wù)能力的提高和復雜問(wèn)題的解決。

　　缺點(diǎn)：容易出現扯皮推諉的現象。

　　4.合同措施

　?。?）對于合同措施，除了擬定合同條款、參加合同談判、處理合同執行過(guò)程中的問(wèn)題、防止和處理索賠等措施之外，還要協(xié)助業(yè)主確定對目標控制有利的建設工程組織管理模式和合同結構，分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個(gè)合同作總體和具體分析。

　?。?）合同措施對目標控制更具有全局性的影響；在采取合同措施時(shí)要特別注意合同中所規定的業(yè)主和監理工程師的義務(wù)和責任。

　?。?）投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制均要以合同為依據。

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