第二節 建設工程組織管理基本模式

　　建設工程組織管理模式對建設工程的規劃、控制、協(xié)調起著(zhù)重要作用。不同的組織

　　管理模式有不同的合同體系和管理特點(diǎn)。本節介紹建設工程組織管理的基本模式。

　　一、平行承發(fā)包模式

　?。ㄒ唬┢叫谐邪l(fā)包模式特點(diǎn)

　　所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給若干個(gè)設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。各設計單位之間的關(guān)系是平行的，各施工單位之間的關(guān)系、各材料設備供應單位之間的關(guān)系也是平行的，如圖5-1所示。

圖5-1平行承發(fā)包模式

　　采用這種平行承發(fā)包模式首先應合理地進(jìn)行工程建設任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類(lèi)綜合，確定每個(gè)合同的發(fā)包內容，以便選擇適當的承建單位。

　　進(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數量、內容時(shí)應考慮以下因素：

　?。?）工程情況。建設工程的性質(zhì)、規模、結構等是決定合同數量和內容的重要因素。規模大、范圍廣、專(zhuān)業(yè)多的建設工程往往比規模小、范圍窄、專(zhuān)業(yè)單一的建設工程合同數量要多。建設工程實(shí)施時(shí)間的長(cháng)短、計劃的安排也對合同數量有影響。例如，對分期建設的2個(gè)單項工程，就可以考慮分成2個(gè)合同分別發(fā)包。

　?。?）市場(chǎng)情況。首先，由于各類(lèi)承建單位的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)、規模大小在不同市場(chǎng)的分布狀況不同，建設工程的分解發(fā)包應力求使其與市場(chǎng)結構相適應。其次，合同任務(wù)和內容要對市場(chǎng)具有吸引力。中小合同對中小型承建單位有吸引力，又不妨礙大型承建單位參與競爭。另外，還應按市場(chǎng)慣例做法、市場(chǎng)范圍和有關(guān)規定來(lái)決定合同內容和大小。

　?。?）貸款協(xié)議要求。對兩個(gè)以上貸款人的情況，可能貸款人對貸款使用范圍、承包人資格等有不同要求，因此，需要在確定合同結構時(shí)予以考慮。

　?。ǘ┢叫谐邪l(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

　　1．優(yōu)點(diǎn)

　?。?）有利于縮短工期。由于設計和施工任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包，設計階段與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個(gè)建設工程工期。

　?。?）有利于質(zhì)量控制。整個(gè)工程經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個(gè)施工單位承包，當主體工程不合格時(shí)，裝修單位是不會(huì )同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修的，這相當于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　?。?）有利于業(yè)主選擇承建單位。在大多數國家的建筑市場(chǎng)中，專(zhuān)業(yè)性強、規模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險小，使它們有可能參與競爭。因此，無(wú)論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會(huì )競爭。業(yè)主可以在很大范圍內選擇承建單位，為提高擇優(yōu)性創(chuàng )造了條件。

　　2．缺點(diǎn)

　?。?）合同數量多，會(huì )造成合同管理困難。合同關(guān)系復雜，使建設工程系統內結合部位數量增加，組織協(xié)調工作量大。因此，應加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協(xié)調工作，溝通各種渠道，使工程有條不紊地進(jìn)行。

　?。?）投資控制難度大。這主要表現在：一是總合同價(jià)不易確定，影響投資控制實(shí)施；二是工程招標任務(wù)量大，需控制多項合同價(jià)格，增加了投資控制難度；三是在施工過(guò)程中設計變更和修改較多，導致投資增加。

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