項目的目標和范圍確定后，需要開(kāi)始確定項目的過(guò)程，項目整個(gè)過(guò)程中采用何種生命周期模型？項目過(guò)程是否需要對組織級定義的標準過(guò)程進(jìn)行裁剪等相關(guān)內容。項目過(guò)程定義是進(jìn)行WBS分解前必須確定的一個(gè)環(huán)節，你采用瀑布模型和增量迭代模型對WBS分解和進(jìn)度計劃安排顯然是完全不同的。

　　項目過(guò)程確認清楚后開(kāi)始進(jìn)行項目的WBS分解，WBS分解一般是項目組的核心成員參加，但項目經(jīng)理應該是起主導和協(xié)調作用。WBS分解方法一般有基于過(guò)程和基于成功兩種方式，但兩種方式可以混合使用，比如在高層分解的時(shí)候先分解出子系統和工作包，在底層的時(shí)候再按照需求，設計，編碼和測試各個(gè)過(guò)程進(jìn)行分解。WBS的最底層工作單元需要是可以獨立核實(shí)的產(chǎn)品，需要去下達計劃和任務(wù)，工作單元需要有明確的責任人，因此有時(shí)候在沒(méi)有做仔細的估算時(shí)候我們很難讓工作單元滿(mǎn)足這些要求，這樣就難免在進(jìn)行估算過(guò)程中還要對WBS進(jìn)行優(yōu)化和調整。

　　WBS分解完成后可以開(kāi)始進(jìn)行工作單元的估算，估算一般有專(zhuān)家法，三點(diǎn)法和功能點(diǎn)法估算，由于我們的項目采用專(zhuān)家法估算，因此更需要項目核心成員和有經(jīng)驗的成員參加，估算一般會(huì )針對工作單元的單位和復雜度進(jìn)行估算，最后估算出項目的總規模，再除以項目的生產(chǎn)率后得到項目的工作量數據。專(zhuān)家法估算一般會(huì )進(jìn)行很多輪，直到所有指標都收斂（收斂標準是組織或項目事先確定清楚了，如偏差<30%就算收斂）。

　　對于一個(gè)軟件項目而言，我們用專(zhuān)家法估算其實(shí)很難估算出具體的各個(gè)功能編碼的代碼行數據和編碼的具體工作量，所以這里是需要使用項目的歷史經(jīng)驗數據，即你在做歷史項目的時(shí)候需求：設計：編碼工作量的比例究竟是如何的？然后根據估算得到的需求階段工作量數據去推算出設計和開(kāi)發(fā)的估算工作量。所以從這點(diǎn)上也可以看出為何軟件項目度量和分析很重要，因為你做的度量和分析數據都會(huì )作為你后續項目的重要依據。很多項目老說(shuō)軟件估算很不準，原因就在于你沒(méi)有你自己項目的歷史經(jīng)驗數據的積累。

　　在估算數據出來(lái)后，可以使用Project工具安排整個(gè)項目的進(jìn)度計劃，在項目進(jìn)度計劃安排中的兩個(gè)重要內容就是關(guān)鍵人力資源的確定和關(guān)鍵路徑的確定。在這兩個(gè)因素確認清楚后要排出整個(gè)項目的進(jìn)度計劃就很簡(jiǎn)單了。對于項目關(guān)鍵人力資源確定一般可以采用工作單元->人員的責任矩陣進(jìn)行分析，對于關(guān)鍵路徑一般直接用運籌學(xué)中的關(guān)鍵路徑分析法確定ES，EF，LE和LF四個(gè)時(shí)間即可

　　在項目進(jìn)度計劃基本排出來(lái)后就可以規劃和確定項目的里程碑和基線(xiàn)了，項目的里程碑和基線(xiàn)是項目重要的跟蹤控制檢查點(diǎn)，在里程碑項目還會(huì )做專(zhuān)門(mén)的里程碑報告，對項目的當前狀態(tài)，項目的進(jìn)度，工作量，規模，缺陷等各項指標的偏離進(jìn)行分析。

　　整個(gè)項目進(jìn)度計劃基本出來(lái)后需要和項目組的所有項目成員確認，獲取項目的內部承諾，項目成員應該對整個(gè)進(jìn)度計劃安排基本達成一致。項目計劃還有需要支持計劃需要制定，項目進(jìn)度計劃出來(lái)后整個(gè)可以通知QA和配置管理員分別制定質(zhì)量保證計劃和配置管理計劃，項目經(jīng)理協(xié)助測試負責人制定項目的系統測試計劃。

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