1Z201070掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任

　　“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執業(yè)資格制度過(guò)渡的時(shí)間定為五年，即從國發(fā)[2003]5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”。“過(guò)渡期內，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)或者建造師注冊證書(shū)的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。過(guò)渡期滿(mǎn)后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書(shū)的人員擔任；但取得建造師注冊證書(shū)的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”。

　　在全面實(shí)施建造師執業(yè)資格制度后仍然要堅持落實(shí)項目經(jīng)理崗位責任制。

　　建造師是一種專(zhuān)業(yè)人士的名稱(chēng)，而項目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱(chēng)。

　　項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過(guò)程中，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包合同。

　　“工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任”。

　　項目人力資源管理的目的是調動(dòng)所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實(shí)現項目目標。

　　人力資源管理的任務(wù)：⑴編制組織和人力資源規劃；⑵組織項目管理班子人員的獲??；⑶管理項目管理班子的成員；（4）團隊建設

　　1Z201090掌握建設工程項目總承包的理論、組織與方法

　　工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實(shí)施方式。

　　建設工程項目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實(shí)現建設生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進(jìn)度等弊病。

　　建設工程項目總承包的主要意義并①不在于總價(jià)包干，也②不是“交鑰匙”，其核心是③通過(guò)設計與施工過(guò)程的組織集成，④促進(jìn)設計與施工的緊密結合，以⑤達到為項目建設增值的目的。即使采用總價(jià)包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價(jià)包干，而多數采用變動(dòng)總價(jià)合同。

　　工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目總承包各的工作步驟：

　　·第一步，業(yè)主方自行編制，或委托顧問(wèn)工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設工程項目總承包方編制項目設計建議書(shū)的依據。

　　·第二步，建設工程項目總承包方編制項目設計建議書(shū)和報價(jià)文件。

　　·第三步，設計評審。

　　·第四步，合同洽談，包括確定合同價(jià)。

　　國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式。

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