摘要：項目指具有特定目標，并在一定資源、時(shí)間和環(huán)境條件制約下的一次性任務(wù)或活動(dòng)。項目管理是對一次性項目對象、目標，在一定的資源、時(shí)間和環(huán)境條件制約下，進(jìn)行組織、計劃、協(xié)調、控制和創(chuàng )新等職能的管理實(shí)踐活動(dòng)的總和，或概括為對項目系統目標優(yōu)化與綜合管理的全過(guò)程。

　　關(guān)鍵詞：項目進(jìn)度；管理

　　一、影響工程項目進(jìn)度的因素分析

　�。ㄒ唬┏邪�商因素

　　協(xié)調力度不夠，不能有機地組織各職能部門(mén)去順利完成各項工作。主要指總承包單位項目部管理人員和各分包方項目管理人員的內部管理機制是否完善。只有內部管理機制完善，才能保障各相關(guān)方溝通暢通，配合默契，保證項目整體管理水平良好。項目部才能及時(shí)合理地分解任務(wù)，落實(shí)任務(wù)，完成任務(wù)。由于EPC模式對工程總承包，其承擔的責任和風(fēng)險比常規模式大很多，對管理人員管理水平提出更高的要求。只有把把不同類(lèi)型、不同風(fēng)格的分包方協(xié)調好，管理好，才能最大程度地發(fā)揮EPC模式整合的優(yōu)勢。

　�。ǘ�）供貨商因素

　　由于各部門(mén)之間信息私有化、未經(jīng)集成，信息沒(méi)有實(shí)現有效共享。造成制造和供貨周期過(guò)長(cháng)，使安裝項目的開(kāi)工時(shí)間拖延。由于不能有效根據生產(chǎn)需要組織采購，設備供貨順序不合理，打亂施工計劃，使各項目的工程進(jìn)度失去平衡。因設計或制造質(zhì)量缺陷返修，造成現場(chǎng)施工的停滯。在設備需求發(fā)生變更時(shí)，響應變更的能力遲鈍。

　�。ㄈ�）物質(zhì)發(fā)運因素

　　與港口、海關(guān)等部門(mén)的溝通不密切，使船期拖延或不能及時(shí)卸貨。項目所用的材料，需要更新的設備及預制件、零配件未能按時(shí)入庫或運抵施工現場(chǎng)。與工程當地陸路物資運輸部門(mén)的溝通不密切，使物資堆滯在碼頭。尤其對于電廠(chǎng)建設用到的專(zhuān)用材料和設備，由于其制造運送周期長(cháng)，可替代性差，對進(jìn)度的影響很大。境內路況的限制，使物資不能及時(shí)進(jìn)場(chǎng)。

　�。ㄋ模┰O計因素

　　能力和經(jīng)驗不足，使設計的各個(gè)環(huán)節不緊湊、流程不順暢。一般設計分為工藝專(zhuān)業(yè)設計、土建專(zhuān)業(yè)設計、機務(wù)專(zhuān)業(yè)設計、電氣專(zhuān)業(yè)設計、熱控專(zhuān)業(yè)設計。因工藝設計為主專(zhuān)業(yè)，一般以工藝設計人員為工程項目的負責人，項目負責人對其他專(zhuān)業(yè)了解的深度和對其他專(zhuān)業(yè)人員控制權利的大小直接制約了設計進(jìn)度的快慢。缺乏信息溝通，工程資料流轉不緊湊，使施工圖出圖計劃得不到保證。對項目所在國的情況不了解，設計的結果不滿(mǎn)足實(shí)際的需要。

　�。ㄎ澹┦┕し职�商因素

　　施工組織不當，不能有機地組織各職能部門(mén)順利完成各項工作。施工準備工作是保證工程順利進(jìn)行的重要環(huán)節。如果施工準備工作做得不充分，將使工程施工造成混亂，致使工程拖期。施工技術(shù)落后，使得關(guān)鍵工程在施工環(huán)節耗費太多的時(shí)間。技術(shù)水平的高低直接影響到施工效率的高低，由于工人技術(shù)水平低，對新工藝、新設備的使用不熟練，從而影響建設工期。施工資源不足，使工程進(jìn)展不能按計劃推進(jìn)。電廠(chǎng)項目工程量大，所需人力和機械數量較多。如果投入的施工力量不足，將會(huì )影響到項目的正常進(jìn)行。因施工質(zhì)量缺陷返工，造成現場(chǎng)施工的停滯。

　　二、控制工程項目進(jìn)度措施

　�。ㄒ唬┖贤�措施

　　1、爭取機組性能試驗不計入工期考核。機組性能試驗一般在機組可靠性試運行結束后進(jìn)行，條件具備時(shí)，部分項目可在機組整套試運期間進(jìn)行，所有試驗結束后，機組投入正式商業(yè)運營(yíng)。由于機組性能試驗本身受電網(wǎng)、煤質(zhì)等諸多外界條件的影響，EPC承包商很難安排和控制試驗計劃，如果機組性能試驗計入工期，對EPC承包商是一種潛在的風(fēng)險。

　　2、堅持以收到第一筆工程預付款日為合同生效日。接受合同簽訂即計算工期的條款。使得EPC承包商的工程前期準備時(shí)間成為合同工期的一部分，這對EPC承包商來(lái)說(shuō)將意味著(zhù)真正的EPC工期被壓縮。要防范這種風(fēng)險，EPC承包商就要在投標和合同談判期間，堅持以收到第一筆工程預付款為合同生效時(shí)間。爭得一定的主動(dòng)權。有充裕的時(shí)間去做工程前期的準備工作，為順利執行合同打下良好的基礎。

　　3、每臺機組的工期要分別計算。對于同一期火電工程或單循環(huán)燃機電站工程，一般不止一臺機組。此時(shí)，在擬定商務(wù)合同中，應將每臺機組的罰款工期單獨計算。對于燃氣-蒸汽聯(lián)合循環(huán)電站工程，應將每個(gè)聯(lián)合循環(huán)單元全部機組的罰款工期單獨計算。最大限度地減少因工期延誤罰款給EPC承包商帶來(lái)的經(jīng)濟損失。

　�。ǘ�）組織措施 簽訂EPC合同后，要針對電站工程特點(diǎn)，選擇合適的項目組織模式。目前，EPC總承包項目組織模式主要有兩種：EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。采用EPC（maxs/c）模式時(shí)，EPC總承包商最大限度地選擇分承包商來(lái)協(xié)助自己完成工程項目，尤其是將施工、調試和性能試驗工作分包給施工承包商。參與工程建設的各相關(guān)單位（如設計院、施工企業(yè)、監理公司）應明確落實(shí)工程現場(chǎng)進(jìn)度控制人員及其職責分工。采用EPC（self-performconstruction）模式時(shí)，EPC總承包商自己要最大限度地承擔工程的設計、施工、調試和性能試驗工作。

　�。ㄈ�）設計措施

　　1、加強與設計單位的信息溝通。設計輸入的及時(shí)和準確是保證設計進(jìn)度、制約整體設計進(jìn)度的關(guān)鍵因素。EPC總承包商在項目運作中要充分發(fā)揮整體協(xié)調優(yōu)勢，當好設計單位和業(yè)主、工程咨詢(xún)公司之間，設計單位與設備廠(chǎng)家之間的信息中心樞紐，與各方建立規范、有序、暢通的項目信息渠道，組織各設備廠(chǎng)家等有關(guān)各方為設計院提供及時(shí)和準確的設計輸入。

　　2、將設計納入EPC項目總體網(wǎng)絡(luò )計劃監控體系。根據項目總體網(wǎng)絡(luò )計劃編制設計進(jìn)度計劃，并在項目總體網(wǎng)絡(luò )計劃中要求設計、采購和施工的“無(wú)縫”銜接。根據設計計劃，編制輔助設備招標規范書(shū)，配合輔助設備的采購工作，同時(shí)要求輔助設備廠(chǎng)家按計劃提交準確的設計輸入。設計院完成一部分分項工程設計后，及時(shí)履行審批程序，交付EPC承包商進(jìn)行物資采購和現場(chǎng)施工，使工程的實(shí)施環(huán)節緊湊、快捷。

　　3、要設計兼顧設備訂貨，方便施工管理。在項目設計初期要充分考慮采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長(cháng)、制約施工關(guān)鍵控制點(diǎn)的設計工作，使設計向采購和施工適當延伸，實(shí)現設計、采購和施工的深度交叉，徹底拋棄那種等設計圖紙全部完成后再進(jìn)行采購和施工的建設模式。設計人員編制設備訂貨技術(shù)規格書(shū)后，一定要參與訂貨技術(shù)評審，這不僅有利于設計提前接觸設備資料，及時(shí)處理設備和設計銜接問(wèn)題，加快設計進(jìn)度，而且設計單位對設備制造商提前進(jìn)行的技術(shù)交底還能減少失誤，縮短供貨周期。

　　4、加強設計審查力度。為設計單位牽頭組織好初步設計審查會(huì )和專(zhuān)業(yè)設計審查會(huì )，定期召開(kāi)設計協(xié)調會(huì )，及時(shí)提醒設計單位和廠(chǎng)家的設計部門(mén)準備齊全審查所需的全部支撐性文件資料，明確設計成果文件組成及出圖細節要求，使設計工作具有針對性和計劃性，確保設計文件的審批速度和審批質(zhì)量。 5、建立圖紙校審管理制度。對于校對人要求從事專(zhuān)業(yè)設計工作三年以上，并具備較強的質(zhì)量意識、必要的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗、了解專(zhuān)業(yè)設計技術(shù)規定、標準和規范、具有嚴肅認真、一絲不茍的工作態(tài)度和作風(fēng)、能正確判斷并指出設計差錯，提出更正意見(jiàn)。

　�。ㄋ模┦┕び媱澓瓦M(jìn)度控制

　　1、應用先進(jìn)的計劃管理軟件。電站EPC工程計劃宜用P3計劃管理軟件編制，應用6級計劃管理模式，實(shí)行各級計劃的網(wǎng)絡(luò )共享，并應用各級計劃進(jìn)行設備供貨、設計資料交付和工序交接等的跟蹤和協(xié)調，使施工進(jìn)度一直處于可控、在控狀態(tài)。EPC項目的施工計劃實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和控制。根據設備材料的到貨情況、設計文件的交付情況以及施工活動(dòng)的進(jìn)展情況，每周進(jìn)行更新，與工程進(jìn)度同步進(jìn)行，準確的信息為施工組織部門(mén)安排月度計劃創(chuàng )造了良好的條件，給EPC承包商實(shí)現計劃平衡提供了詳實(shí)的依據。

　　2、吸納國內外先進(jìn)的工程建設管理方法和措施。采用工作負荷點(diǎn)等工作量計量工具，建立工程總體和各專(zhuān)業(yè)計劃“S”曲線(xiàn)，通過(guò)每周統計完成的工作量和實(shí)耗用工，生成實(shí)際完成的進(jìn)度曲線(xiàn)和實(shí)耗的用工曲線(xiàn)，通過(guò)比較和分析得出進(jìn)度狀況，以此為依據制定各項措施來(lái)調整計劃，從而有效控制工程進(jìn)度。

　　3、制定科學(xué)先進(jìn)的趕工期措施。合理規劃施工場(chǎng)地和施工道路，充分發(fā)揮各施工功能區的生產(chǎn)能效，使施工物資的水平運輸短捷暢通。隨計劃“S”曲線(xiàn)調用足量的施工機械和勞動(dòng)力資源，在制定計劃“S”曲線(xiàn)也要考慮施工資源的現有狀況，以滿(mǎn)足工程緊張的需要。制定科學(xué)、先進(jìn)的施工方案，從縮短工期的角度選擇最適合的施工方法。掌握工程當地氣候特點(diǎn)，避開(kāi)雨季施工基礎工程和其他地下設施。

　　4、使用先進(jìn)的施工技術(shù)，可降低施工強度、簡(jiǎn)化施工工藝從而加快進(jìn)度。比如使用大功率定向鉆機、卷裝的聚乙烯管和鋁塑復合管、熱熔焊機、不停氣接氣設備等。

　�。ㄎ澹┱�確理順與業(yè)主、咨詢(xún)公司之間的關(guān)系

　　1、建立國際化的項目管理思維模式。首次進(jìn)入國外電站建設市場(chǎng)的中國公司，其思維模式不容易擺脫計劃經(jīng)濟條件的限制和束縛，一時(shí)難以與國外接軌。因此，在施工中應遵循國際慣例，努力向國際承包工程施工標準靠攏，端正態(tài)度、換位思考，多考慮業(yè)主的實(shí)際需求，以EPC合同為準繩，相互理解，相互尊重，創(chuàng )造良好的合作氛圍。

　　2、加大同業(yè)主、咨詢(xún)公司的溝通、協(xié)調力度，建立以業(yè)主為核心，以EPC承包商為主體，工程咨詢(xún)公司監督指導的管理模式。與各方營(yíng)造良好的合作關(guān)系，為順利執行項目營(yíng)造良好的外部環(huán)境。抓住任何機會(huì )增進(jìn)各方之間的理解，引導項目履約環(huán)境向有利于EPC承包商的方向發(fā)展，確保機組的最終順利移交。

　　3、注意工程索賠資料的書(shū)面記錄和積累。在合同中應充分考慮風(fēng)險因素及其對進(jìn)度的影響，比如惡劣天氣、政策調整、人為阻礙等環(huán)境因素，制定出相應的處理方法。在項目執行過(guò)程中，對于非EPC承包商原因可能或已經(jīng)導致影響項目進(jìn)展的事件。