（1）一次性和動(dòng)態(tài)性原則

一次性主要體現為總承包項目組織是為實(shí)施工程項目而建立的專(zhuān)門(mén)的組織機構，由于工程項目的實(shí)施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。

動(dòng)態(tài)性主要體現在根據項目實(shí)施的不同階段，動(dòng)態(tài)地配置技術(shù)和管理人員，并對組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

（2）系統性原則

在總承包項目管理組織中，無(wú)論是業(yè)主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。

（3）管理跨度與層次匹配原則

現代項目組織理論十分強調管理跨度的科學(xué)性，在總承包項目的組織管理過(guò)程中更應該體現這一點(diǎn)。適當的管理跨度與適當的層次劃分和適當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來(lái)說(shuō)，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價(jià)值的信息。要適當劃分層次，使每一級領(lǐng)導都保持適當領(lǐng)導幅度，以便集中精力在職責范圍內實(shí)施有效的領(lǐng)導．

（4）分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來(lái)組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動(dòng)和工作的管理任務(wù)分配到各專(zhuān)業(yè)人員身上，并會(huì )起到激勵作用，從而提高組織效率。