項目合同管理構架的建立
在工程管理過(guò)程中,建立合同網(wǎng)絡(luò )是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度,探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡(luò ),從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò )架構圖在項目建設中的作用。
建立合同網(wǎng)絡(luò )架構的必要性。
對于一個(gè)復雜的大型公共建筑,極少實(shí)行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務(wù),一般說(shuō)來(lái),總是存在著(zhù)各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有:
1.總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設實(shí)行嚴格的施工資質(zhì)制度,很少有一家施工單位,具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣,客觀(guān)上施工單位必須把一些專(zhuān)業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質(zhì)的施工單位。
2.完全的施工總承包的價(jià)格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價(jià)的原因,也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位,而往往是由一家承擔土建施工,而機電安裝交給另外一家,電梯、消防、弱電等再分包。
3.業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價(jià)的特別重要的設備與材料實(shí)行業(yè)主供貨。
以上的分包模式,是目前國內常用的,在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目,這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的,對雙方的責、權、利規定的很明確,雙方的配合工作也比較好,合同執行的也很順利;反之,則是合同關(guān)系不清,雙方的責、權、利規定的不明確,雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中,業(yè)主時(shí)常發(fā)現一些合同沒(méi)有涵蓋的內容,一些事情沒(méi)有人負責,由此帶來(lái)工期的損失和造價(jià)的突破是普遍現象。本人曾參與過(guò)湖南長(cháng)沙一個(gè)五星級酒店的建設(圖略),由于缺乏建設項目管理經(jīng)驗,酒店與承包商分別簽訂了一系列合同,把一個(gè)完整的項目平行分解發(fā)包,造成了一系列的問(wèn)題:業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位,陷于無(wú)休止的扯皮、調解,疲于奔命的地步。各個(gè)分包單位互相影響,工期無(wú)法控制,一拖就是五年;費用無(wú)法控制,一方面有的施工單位工程進(jìn)展很快卻沒(méi)有付款,另一方面卻出現付款超出,工程進(jìn)展沒(méi)有上來(lái),最后工程造價(jià)很高,質(zhì)量卻不能滿(mǎn)意。
這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由于建設單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò )架構的建立,造成合同關(guān)系不清的現象比比皆是,造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò )架構圖。通過(guò)合同網(wǎng)絡(luò )架構圖的編制,理清項目管理的思路,設計一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò )。在目前的工程管理的研究中,卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò )架構,往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究,我以為這是當前工程管理中值得注意的問(wèn)題。合同網(wǎng)絡(luò )架構是合同關(guān)系建立的基礎。對它的研究,有助于我們把握工程管理的主線(xiàn),起到提綱摯領(lǐng)的作用。
合同網(wǎng)絡(luò )架構在項目管理中的作用。
我認為,合同網(wǎng)絡(luò )架構在項目管理中的地位,與項目管理中的WBS分解結構是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò )架構是一種組織分析結構(OBS),它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中,參與工程建設的各方,包括設計、施工、監理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據不同的情況,分別與業(yè)主管理部簽訂合同,其中最重要的合同是設計合同、監理合同以及施工總包合同;各分包單位與總包單位簽訂分包合同;業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主,合同架構圖就是合同的關(guān)系圖。
建立這些關(guān)系有以下方面的作用:
1、將整個(gè)項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。
2、將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系,將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來(lái)。
3、對每一單位做出詳細的時(shí)間與費用估計,形成進(jìn)度目標和費用目標。
4、確定項目需要完成的工作內容、質(zhì)量標準和各項工作的順序,建立項目質(zhì)量控制計劃。
5、估計項目全過(guò)程的費用,建立項目成本控制計劃。
6、預計項目的完成時(shí)間,建立項目進(jìn)度控制計劃。
建立合同網(wǎng)絡(luò )架構,應該注意以下問(wèn)題:
1、理清管理思路,確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程,其專(zhuān)業(yè)性是很強的,如電梯工程,一般都要采用廠(chǎng)家安裝,這樣有利于分清責任,確保工程質(zhì)量;消防工程因為受消防法制約,一般要由經(jīng)過(guò)當地消防部門(mén)認可的施工單位承建;玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質(zhì)。對于這些分包的管理,一種是采用由業(yè)主直接管理,一種是由總包單位管理。我認為,總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇??偘话闶沁x擇土建單位,他們在工程施工中有主導權,對于臨時(shí)用水、臨時(shí)用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現場(chǎng)保安等的協(xié)調方面有利??偘鼏挝皇杖∫欢ū壤目偘?wù)費,向這些單位提供服務(wù),可以很大程度的減少施工中的矛盾和問(wèn)題。但在小型工程中,如果業(yè)主的管理能力很強,也可采取平行發(fā)包的管理方式。
2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問(wèn)題,并應該在工程的指揮人員中形成共識,而不能在工程進(jìn)行過(guò)程中朝令夕改。在一個(gè)五星級大酒店施工中,在土建結束后,開(kāi)始時(shí)明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位,并簽訂了合同。但在施工過(guò)程中發(fā)生了與建設單位的矛盾,建設單位解除了原合同,改為平行發(fā)包管理。這樣,原總包單位極為不滿(mǎn),造成整個(gè)工程停工一年多的損失,整個(gè)工程的建設資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。
3、對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為,設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中,這樣可以降低工程的造價(jià)。我認為這種認識是片面的。關(guān)鍵問(wèn)題在于供貨的范圍、供貨時(shí)間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢(xún)價(jià)時(shí),常常沒(méi)有嚴格的采購范圍規定,這樣,很多時(shí)候一些輔助材料和設備沒(méi)有采購,施工單位在安裝時(shí)就會(huì )提出索賠要求,并影響建設工期。我認為在設備材料的采購中分為三類(lèi)是合適的:(1)A類(lèi),業(yè)主采購。必須與施工單位討論,明確采購內容和交貨時(shí)間。(2)B類(lèi),業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價(jià)格考察,但由施工單位簽訂合同。(3)C類(lèi),施工單位在監理監督下的自行訂貨采購。
4、對于設計,應實(shí)行總包負責制。設計單位實(shí)行總包負責制,目前國內是不多見(jiàn)的。但這也是非常必要的。國內的設計院,一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計,而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時(shí),必須由工程的設計單位向承包單位提供資料,并承擔指導責任。實(shí)行總包負責制,明確由總包單位對工程的所有設計負責,它就必須對二次設計進(jìn)行認真的設計審查,這樣可以大大減少設計中存在的問(wèn)題。也不會(huì )出現常見(jiàn)的裝修時(shí)亂改梁柱影響結構安全、變更防火分區影響消防報批等嚴重問(wèn)題,對于弱電、消防工程中常見(jiàn)的與水電管線(xiàn)的矛盾、隨意開(kāi)孔開(kāi)洞等問(wèn)題也會(huì )得到很好的遏制。
5、對于分包的數量控制。分包是社會(huì )化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,但絕不是分的越細越好,尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過(guò)多,總包單位的責任感就會(huì )下降,施工界面增加,施工的配合也會(huì )出現問(wèn)題。應該嚴格限制分包方的再次轉包,避免因多級多次轉包給工程質(zhì)量、進(jìn)度管理留下隱患。
建立合同網(wǎng)絡(luò )架構后,我們還必須建立項目質(zhì)量工作總控制計劃、項目進(jìn)度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。
1、質(zhì)量總控計劃
質(zhì)量控制計劃應遵循的原則如下:
①工程質(zhì)量控制應以合同管理為基礎,通過(guò)科學(xué)的招投標選擇優(yōu)秀的設計單位、監理單位、總包、分包、材料供應商,以嚴謹的合同條件約束設計單位、承包商。
②質(zhì)量管理應嚴格執行質(zhì)量保證體系的方法與程序。嚴格執行公司的質(zhì)量手冊、程序和作業(yè)指導書(shū),確保工作質(zhì)量,用優(yōu)秀的工作質(zhì)量去保證工程質(zhì)量,從而保證項目的質(zhì)量?jì)?yōu)良。
③質(zhì)量管理應該貫徹到工程的全過(guò)程,實(shí)行全要素的管理。在工程各階段,認真落實(shí)事先、事中、事后各階段管理措施,嚴格樹(shù)立事先管理(即預控)的思想。采取組織措施、管理措施和技術(shù)措施相結合,形成先進(jìn)、嚴格、可靠的管理,結合項目實(shí)際,重點(diǎn)抓好“施工組織設計,專(zhuān)項施工方案、施工技術(shù)交底”等三級施工技術(shù)、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質(zhì)量驗收的管理。
2、項目進(jìn)度總控計劃
項目的進(jìn)度控制分為三級:
①一級計劃:由業(yè)主、監理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進(jìn)度總控制計劃;內容涵蓋項目開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作,如前期手續、招投標工作等。
②二級計劃:由各專(zhuān)業(yè)分包編制,并由總承包匯總,監理核定的專(zhuān)業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò )計劃(僅限一級分包),主要目的為劃分流水、協(xié)調專(zhuān)業(yè)內施工內容與順序。
③三級計劃:即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專(zhuān)業(yè)施工內容的短周期施工計劃,如《月/周工程綜合計劃》及《專(zhuān)項工程綜合計劃》,突出專(zhuān)業(yè)施工間的施工流動(dòng)安排及對施工場(chǎng)地的占用。
3、項目投資總控計劃
投資控制主要手段包括:
①采用積極的預前控制方法進(jìn)行投資控制,根據建筑市場(chǎng)的成本經(jīng)驗數據,先根據項目設計的情況(類(lèi)型、規模、標準等)將工程的主要成本構成按合伺網(wǎng)絡(luò )架構來(lái)進(jìn)行分解,形成項目成本控制總計劃,該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時(shí)的可承受報價(jià)的上限,對當時(shí)尚未完成施工圖設計的工程,該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據。
②采用合同(招投標)條件來(lái)控制工程洽商,采用此方法,有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失,減少承包商與業(yè)主的沖突。
③為便于掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程,進(jìn)行籌資融資安排,在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上,對照項目進(jìn)度總控制計劃的內容,并依據擬定各類(lèi)合同付款的具體條件(分期支付安排)編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。
4、項目環(huán)境與安全控制計劃
項目的環(huán)境保護與施工安全也是項目管理的重要內容。要求各施工單位建立安全生產(chǎn)責任制和環(huán)境管理責任制,建立與保持環(huán)境與安全工作程序,嚴格現場(chǎng)管理。

- ·2020年廣安監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年固原監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年贛州監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年甘南監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年阜陽(yáng)監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年阜新監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年撫州監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年撫順監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年福州監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)
- ·2020年佛山監理工程師考試題型及可報考專(zhuān)業(yè)