從某體育場(chǎng)的合同管理框架附圖（略），我們可以看到，該體育場(chǎng)的合同共分為顧問(wèn)合同、勘測與設計合同、建安工程施工總包合同、工程監理合同、指定供貨合同、市政外管線(xiàn)與室外工程合同六個(gè)大類(lèi)，這就意味著(zhù)該工程今后將主要執行的就是這些合同關(guān)系，這也是工程投資將分為以上六類(lèi)。我們可以把它作為EPS結構的二級結構，在此對工程投資進(jìn)行預算的第一次分配。

而這六類(lèi)合同可以又分為工程項目，如（1）顧問(wèn)合同類(lèi)的法律顧問(wèn)合同、工程設計顧問(wèn)、工程管理顧問(wèn)、財務(wù)顧問(wèn)、運管顧問(wèn)等（2）勘測與設計合同類(lèi)的勘察設計總包、地質(zhì)勘察與沉降觀(guān)測、精裝修設計、弱電工程二次設計、熱力工程外線(xiàn)設計、燃氣工程及外線(xiàn)設計、電力外線(xiàn)設計、電話(huà)外線(xiàn)設計、中水機房設計、田徑比賽設施設計、比賽場(chǎng)地設計、室外景觀(guān)與綠化設計、室外建筑立體照明設計（3）建安工程施工類(lèi)的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、安全防護、保衛設施、屋蓋鋼結構工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開(kāi)啟傳動(dòng)設施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場(chǎng)地照明工程、熱力站工程及外線(xiàn)、燃氣工程及外線(xiàn)、變配電工程及外線(xiàn)、電梯工程、中水站工程、基坑工程（4）建安工程監理合同、市政工程監理合同（5）業(yè)主指定供貨合同類(lèi)的座椅供貨、防火門(mén)供貨、冷水機組供貨、空調機組及風(fēng)機盤(pán)管供貨、空調循環(huán)水設備供貨、衛生潔具供貨、柴油發(fā)電機組供貨、電梯、扶梯供貨、變壓器供貨、高低壓柜供貨、石材、磁磚供貨（6）市政外管線(xiàn)及室外工程類(lèi)的道路工程、雨排水管線(xiàn)工程、污水管線(xiàn)工程、建筑立體照明工程、室外景觀(guān)及綠化工程、比賽場(chǎng)地工程、田徑比賽設施工程、電話(huà)外線(xiàn)工程。我們可以把估算的工程款按照以上項目進(jìn)行再次分配。對于分配的這些工程預算我們將作為工程的控制目標，在設計階段即為工程的設計控制指標。

需要注意的是我們的投資分解是與EPS分解結構完全一致的，這樣，在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實(shí)施對象，以及它們負責的內容。把上述合同金額匯總起來(lái)，就是工程的總投資控制指標。對于上述項目的再次分解，就構成了工作分解結構（WBS）。體育場(chǎng)建設公司的管理應該到達這一級，這樣就可以監控工程的完成情況，便于分析投資目標的實(shí)現。而對于工作分解結構（WBS）的投資控制，則是設計總包單位、施工總包單位所要完成的工作。第二，我們的投資分解是嚴格與合同體系相適應的，而不是按照分部分項工程進(jìn)行分解的，如勘察設計合同里的建筑設計、結構設計以及設備設計均為設計總包單位承擔，我們就把它作為一個(gè)設計總承包項目處理；而精裝修設計、弱電二次設計、熱力工程外線(xiàn)設計、燃氣工程及外線(xiàn)設計、電力外線(xiàn)設計等是由不同的設計單位完成，因此它們也分別作為一個(gè)項目處理。施工也是如此，這種分解與項目的大小無(wú)關(guān)，而是按照工程的企業(yè)組織分解結構（OBS）進(jìn)行劃分的。每一個(gè)項目的責任單位對應了一個(gè)項目。這樣，我們就可以把對于工程項目的進(jìn)度管理與投資管理很好的結合起來(lái)。

對于工程的進(jìn)度管理，是按照上述分解方法，各參建項目分別建立自己的進(jìn)度計劃，由業(yè)主及監理匯總，并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系，并由此控制各參建單位的工程進(jìn)度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成時(shí)間。通過(guò)PR組件，我們可以把工程進(jìn)展的實(shí)際執行情況收集起來(lái)，采取每周更新的方式，實(shí)時(shí)的監控工程進(jìn)展情況，并把工程開(kāi)展中暴露的問(wèn)題反映出來(lái)。并由此分析工程的進(jìn)度是否符合要求、工程費用的控制情況、工程的質(zhì)量、安全情況，贏(yíng)得值情況等，實(shí)時(shí)監控工程的變更。對于投資控制，P3E/C是采用自上而下的預算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式，匯總工程的實(shí)際執行情況，可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設置臨界值，由計算機自行提醒項目管理人員，掌握項目的工程實(shí)際情況。