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目前我國主要項目管理方式如下：

（1）業(yè)主組建PMT進(jìn)行客觀(guān)管理

（2）業(yè)主邀請PMC進(jìn)行項目管理

（3）承包商聘請專(zhuān)業(yè)項目管理機構以贏(yíng)得投標進(jìn)行項目管理和實(shí)現項目利益最大化

（4）對于幾百萬(wàn)人民幣的項目，由于項目管理知識所限，資金不充裕，業(yè)主自己擔當項目管理者角色

（5）一些政府投資的項目，即使是大項目，仍然由政府官員而不是專(zhuān)業(yè)人員管理

由此可見(jiàn)，我國當下的工程項目管理模式和思想處在一個(gè)“混交地帶”，一方面隨著(zhù)WTO的因加入，我國傳統的工程項目管理模式或管理思想受到了國外工程項目模式的沖擊，特別是在涉外工程或在雙方工程項目建設的合作中；另一方面，國內仍停留在傳統的工程項目管理模式上，企業(yè)中的計劃管理部門(mén)，材料部門(mén)和財務(wù)部門(mén)之間都是互為獨立的職能部門(mén)，都有著(zhù)各自獨立的核算體系和工作方法，在短時(shí)間內很難達到三者的統一，為了全面推行和實(shí)施“進(jìn)度、資源、成本”的綜合管理，傳統的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應新形式下工程管理和決策的需要。如何盡快實(shí)現新舊體制的轉變，尋求與新形勢相適應的項目管理模式，已成為必然和必需的一種趨勢。