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1、監理工作的主要任務(wù)

《建筑法》明確規定：實(shí)施建筑工程監理前，建設單位應將委托的工程監理單位、監理內容及權限，書(shū)面通知被監理的建筑施工企業(yè)。建筑工程監理應依照法律、行政法規及有關(guān)技術(shù)標準、設計文件和建筑工程承包合同。對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和資金使用等方面，代表建設單位實(shí)施監督。在工程建設項目中，目前監理工程師只是進(jìn)行施工階段的監理工作，而這一階段主要是質(zhì)量控制。從目前情況看，讓一個(gè)監理單位同時(shí)具備建設項目投資決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段的監理能力還比較困難，大多數監理公司也達不到這一水平。

通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)建設工程項目要經(jīng)過(guò)計劃、初步設計、詳圖設計、采購、施工和投產(chǎn)幾個(gè)過(guò)程，而在整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中，牽涉很多部門(mén)和單位，各個(gè)部門(mén)都有各自不同的目標任務(wù)。參與項目實(shí)施的單位主要是甲方、設計方、施工方、設備供應方和監理方。他們都有自己的項目管理，但其出發(fā)點(diǎn)和側重面各有不同。建設單位（甲方）著(zhù)眼于全過(guò)程，其主要任務(wù)是三大控制：設計單位的項目管理是自我管理，其主要任務(wù)是確保設計任務(wù)按質(zhì)量目標、進(jìn)度目標實(shí)現，并通過(guò)設計對投資進(jìn)行有效的控制；施工單位的項目管理，由簽訂承包合同開(kāi)始到竣工結算為止，如何使建設項目中具有不同出發(fā)點(diǎn)和側重面的參與者之間相互配合是項目管理者普遍關(guān)心的問(wèn)題。本文通過(guò)對幾種常見(jiàn)項目管理模式的分析，揭示了在建設工程項目中工程監理所處的地位及所應發(fā)揮的組織、協(xié)調作用如何使建設項目中具有不同出發(fā)點(diǎn)和側重面的參與者之間相互配合是項目管理者普遍關(guān)心的問(wèn)題。本文通過(guò)對幾種常見(jiàn)項目管理模式的分析，揭示了在建設工程項目中工程監理所處的地位及所應發(fā)揮的組織、協(xié)調作用其主要任務(wù)是建立自身質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò )圖，依據合同目標要求控制工程質(zhì)量和按工期目標如期竣工，并在此前提下，實(shí)現最低的工程成本；對設備供應單位來(lái)說(shuō)，要按設備訂單進(jìn)行設計、加工、制作、運輸、安裝、調試等。

監理單位是接受甲方委托，代表甲方利益而進(jìn)行項目管理的單位，因此也可以說(shuō)監理方的項目管理是代表甲方方利益的項目管理。我們知道，項目管理總目標與各參與方項目管理目標以及各參與方目標之間是既相聯(lián)系又相矛盾的。如對甲方來(lái)說(shuō)，進(jìn)度目標包括設計進(jìn)度、施工進(jìn)度、設備安裝與調試周期等，要盡可能地縮短施工周期，就要求設計方縮短設計周期、施工單位縮短施工周期等，而設計單位為了保證設計質(zhì)量總是想方設法延長(cháng)設計周期，施工單位要趕工期就要增加支出并要冒質(zhì)量方面的風(fēng)險。因此要實(shí)現項目管理總目標，其中很重要的一條就是要協(xié)調好各方之間的矛盾，總目標的實(shí)現和各分目標的實(shí)現互為條件，互為前提，是各分目標矛盾統一的平衡結果。

2、對監理工作應加強管理

2.1 規范甲方行為，是“三制”良性發(fā)展的先決條件，是工程建設項目實(shí)施的必要條件。

2.2 監理人員要加強合同法、招投標法等法律法規的學(xué)習，依法對合同進(jìn)行管理。

2.3 高度重視并加強對工程建設監理合同和工程建設承包合同的深入學(xué)習和研究，這兩個(gè)合同是監理工作開(kāi)展的重要依據。

2.4 工程款應該嚴格按照合同中約定的支付方式進(jìn)行支付，工程計量應按照投標書(shū)中的工程量清單中表列序號對照計量，對工程變更應按照合同中約定的計量、計價(jià)方法予以確認。工程預付款的扣除應按照規定予以計算并扣除。目前，監理工作很難做到這一點(diǎn)，但是，隨著(zhù)投資主體多元化，監理工程師必須勝任此項工作。

2.5 加強《水利水電土木工程施工合同條件》和《fidic 土木工程施工合同條件》學(xué)習，這是監理市場(chǎng)化之必須。

2.6 加強對分包單位資質(zhì)的審核，嚴禁轉包。嚴格執行監理程序，填寫(xiě)“分包單位資格報審表”，并請甲方進(jìn)行認定?？偝邪坛袚职痰呢熑尾追截撠?，工程報驗由總承包商組織并填寫(xiě)相應監理表格，報請監理驗收，監理一般不宜對分包商直接發(fā)布指令。監理要加強對分包商現場(chǎng)情況的檢查，做到對分包商有效控制。不許承包商對工程進(jìn)行轉包，嚴禁分包商再次分包。

2.7 監理表格要規范化、統一化。目前，監理行業(yè)都有自己的不同的監理表格，各地區又有各地區的監理表格。監理市場(chǎng)應有一套統一的監理表格，并應有一套與之相配套的監理應用軟件，正如同財務(wù)軟件一樣，能夠使承包商及時(shí)上報，監理單位及時(shí)核定、整理，并向甲方報告，并能與工程建設其他部門(mén)緊密聯(lián)系。

2.8 承包商應加強在監理知識方面的學(xué)習，提高承包商對“監理”的認識，懂得監理程序與要求等，便于工程項目的實(shí)施。

2.9 應建立一套完整的監理人才大市場(chǎng)，提供合格的監理工程師供監理單位擇優(yōu)錄用，提高工程建設監理的整體水平，做到人盡其才，物盡其用，充分發(fā)揮監理人員的作用由此可以看出，一個(gè)建設項目績(jì)效的好壞，一方面取決于參與項目各方各自的項目管理的水平，另一方面還取決于各方之間的有機協(xié)調和配合。從某種意義上說(shuō)，各方配合的好壞甚至決定項目的成敗?，F實(shí)中由于項目實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有協(xié)調好各方的關(guān)系，致使各參與單位之間不配合、不協(xié)調，而導致項目陷于困境的例子并不少見(jiàn)。

在我國以往的項目管理模式中，參與各方之間的協(xié)調工作往往是由甲方來(lái)完成的，而實(shí)行建設監理制度以后，我們認為這一工作應主要由監理單位來(lái)完成或由甲方與監理共同完成。這是由監理方的特殊地位及其職責所決定的。下面是目前我國常用的幾種工程項目承發(fā)包模式相對應的項目管理模式，從中我們可以看出監理的特殊重要地位和作用。

3、結束語(yǔ)

監理質(zhì)量控制是施工階段監理工作的主要內容，是施工過(guò)程中各種資源投入和施工各環(huán)節作業(yè)活動(dòng)過(guò)程及控制的關(guān)鍵，是工程質(zhì)量是否滿(mǎn)足使用及安全的社會(huì )性問(wèn)題。建設監理企業(yè)是依據與業(yè)主簽訂合同中的具體條款內容，代表業(yè)主對工程進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度全方位的控制和管理。健全完善制度，強化監理深度和力度，提高監理水平，贏(yíng)得業(yè)主信任，并能針對監理隊伍人員構成現狀，加強培訓，不斷提高整體素質(zhì)，有效履行監理職責，從而有效實(shí)現工程項目施工的全面質(zhì)量控制。質(zhì)量控制作為工程監理對工程建設項目管理的一大目標，貫穿于工程施工的全過(guò)程。監理在施工管理過(guò)程中，對工程施工做到全過(guò)程、全方位的質(zhì)量監控，要有效地實(shí)現工程項目施工的全面質(zhì)量控制。