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1、業(yè)主宏觀(guān)控制管理

業(yè)主對工程建設項目擁有決策、組織管理、監督和驗收等權力;對外負責履行外資貸款合同、國際咨詢(xún)合同及利用外資項目的招標、采購等;對內負責施工方案審定、總進(jìn)度計劃和年度進(jìn)度計劃的批準、資金籌措和使用管理、工程招標、征地拆遷和移民、技術(shù)和水電通訊供應、設備材料采購、履行財務(wù)決算手續、協(xié)調對外各方、組織階段驗收等[3]。業(yè)主根據具體職能下設總工辦、設計部、計財部、物資供應部等部門(mén),從而形成了業(yè)主對工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量的宏觀(guān)控制。

1.1工程進(jìn)度宏觀(guān)控制

業(yè)主主要通過(guò)周密計劃、合理分標、擇優(yōu)選擇承包商、控制階段目標控制工程進(jìn)度,日常進(jìn)度控制則由監理單位執行。

1.2投資體系宏觀(guān)控制

(1)加強合同管理,完善投資管理體系。在合同中對工期進(jìn)度、單價(jià)、總價(jià)及獎罰條件作出明確規定。采取履約保證金制度,利用合同手段將系統各部分在平等互利基礎上有機地聯(lián)系起來(lái),確保工程建設投資目標的有效實(shí)施。

(2)對工程造價(jià)實(shí)行靜態(tài)與動(dòng)態(tài)管理,明確投資主體和建設單位的權力和責任。

(3)實(shí)行限額設計,建立獎懲制度。鼓勵工程技術(shù)人員依靠科技進(jìn)步,大力開(kāi)展優(yōu)化設計、優(yōu)化施工、提合理化建議活動(dòng)。

(4)制定價(jià)差調整辦法,編制業(yè)主預算。在借鑒其他水利工程價(jià)差測算經(jīng)驗基礎上,保證價(jià)差調整的合理性和公開(kāi)性,編制了《白石水庫工程業(yè)主預算編制辦法》《白石水庫工程價(jià)差調整辦法》。

1.3工程質(zhì)量宏觀(guān)控制

白石水庫工程建設的目標是堅持高標準,爭創(chuàng )工程。為確保省部級優(yōu)質(zhì)工程,業(yè)主制定了《白石水庫工程創(chuàng )優(yōu)規劃》,使承包商、設計和監理單位簽訂合同時(shí)就明確質(zhì)量目標和努力方向,并實(shí)行項目責任制。在招標過(guò)程中,嚴格進(jìn)行資質(zhì)審查,擇優(yōu)選擇承包商。承包商必須建立健全完善的質(zhì)量自檢機構和質(zhì)量保證體系。另外,根據工程進(jìn)展情況,適時(shí)開(kāi)展質(zhì)量年、質(zhì)量月活動(dòng),制定質(zhì)量管理辦法,強化承包商和監理單位的質(zhì)量管理。

2 、堅持務(wù)實(shí)、公正、科學(xué)、規范原則,全面搞好建設監理

2.1建立健全監理組織體系

白石水庫工程建設監理采用線(xiàn)性職能組織機構模式。這種模式既有內部縱向管理職能層次體系,又有橫向專(zhuān)業(yè)管理職能分工體系,具有兼顧集中統一指揮和專(zhuān)業(yè)分工的特點(diǎn),適合工程建設監理工作的開(kāi)展。

監理工作是在總監理工程師領(lǐng)導下,明確分工,實(shí)行崗位責任制。每個(gè)工程項目都由副總監—項目監理—現場(chǎng)監理3級分工負責。項目落實(shí)到人,保持相對穩定。人員配置做到專(zhuān)業(yè)齊全、老中青結合。項目之間由總監和副總負責協(xié)調,使監理單位形成了上下內外協(xié)調、高效率快節奏、有條不紊的運行機制。

2.2建章立制,規范行為,使目標控制制度化、規范化

搞好建設監理工作,必須建立一支高素質(zhì)的監理隊伍,建立健全各項規章制度,使監理工作有章可循,有法可依,客觀(guān)公正,實(shí)現目標控制的制度化、規范化[4]。

(1)加強自身建設,提高監理隊伍素質(zhì)。白石水庫工程監理人員都具有一定的理論與實(shí)踐經(jīng)驗及完善的知識結構,承擔各自崗位的工作。為使監理行為規范化、制度化,提高監理力度和水平,制定了監理工程師崗位責任制、現場(chǎng)監理規章制度、監理工作流程等規章制度,促進(jìn)了監理單位的自身建設,提高了監理人員的素質(zhì),確保了公正、科學(xué)、嚴格監督、熱情服務(wù)的工作原則。同時(shí)有效地控制了工程的進(jìn)展,規范了工程管理。

(2)程序化、標準化、制度化管理,全面進(jìn)行三大目標控制。隨著(zhù)建設監理制在我國的全面推廣,在吸收國內外先進(jìn)監理經(jīng)驗的基礎上,結合白石水庫建設特點(diǎn),監理工作更加有條不紊、高效快捷,逐步走向規范化。①業(yè)主、監理、承包商的工作管理程序化。進(jìn)一步加強工程文件傳遞、質(zhì)量控制、隱蔽工程檢查驗收、月進(jìn)度支付等工作的管理。②各級、各類(lèi)監理人員的值班記錄與工作表格標準化。③項目工程管理制度化。編制一系列在業(yè)主、監理、承包商之間通用的規定和辦法;建立日報、旬報、月報、年報制度和工程進(jìn)度、質(zhì)量懸掛獎制度;堅持召開(kāi)生產(chǎn)聯(lián)席會(huì )議、專(zhuān)題技術(shù)討論等。

通過(guò)程序化、標準化、制度化的管理模式,形成了“三控制、兩管理、一協(xié)調”的全方位監理體系,加速了工程建設監理向國際慣例接軌。

2.3利用數據統計、層次分析進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制、跟蹤糾偏,實(shí)現進(jìn)度、質(zhì)量、投資的最優(yōu)組合

工程在實(shí)際施工過(guò)程中,由于環(huán)境或人為因素的變化,時(shí)常造成與原定目標值的偏離。因此,對各目標值均進(jìn)行分解,進(jìn)度上將總目標按網(wǎng)絡(luò )規劃的關(guān)鍵路線(xiàn)進(jìn)行分解。質(zhì)量上則根據工程進(jìn)度的目標安排,依據工程結構復雜程度和技術(shù)含量的多少,將質(zhì)量目標按年度和部位進(jìn)行分解,尋求質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn),重點(diǎn)對關(guān)鍵質(zhì)量進(jìn)行控制。投資目標也是如此,對各階段目標制定嚴格的保證、檢查措施,對有關(guān)數據統計分析、判定,及時(shí)分析查找原因,分清主次,合理地修正實(shí)現目標措施,調整階段目標值,從而實(shí)現投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標的動(dòng)態(tài)控制、跟蹤糾偏,確保三大目標的最優(yōu)組合。