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在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱(chēng)做“第一利潤源泉”。當人工和材料價(jià)格降低到一定限度時(shí)，企業(yè)又將注意力轉到擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售上，這種途徑被稱(chēng)為“第二利潤源泉”。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，每個(gè)企業(yè)占有的市場(chǎng)份額終究有限，于是企業(yè)開(kāi)始注意降低物流費用，面向市場(chǎng)的供應鏈管理被形象的稱(chēng)為“第三利潤源泉”。所以，“市場(chǎng)的競爭將不再是單個(gè)企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。

“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏(yíng)在于誰(shuí)的供應鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術(shù)的供應鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn)，對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著(zhù)決定性作用。

所謂供應鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò )；在這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中，每個(gè)貿易伙伴既是其客戶(hù)的供應商，又是其供應商的客戶(hù)。他們既向其上游的貿易伙伴訂購產(chǎn)品，又向其下游的貿易伙伴供應產(chǎn)品。企業(yè)在建立、完善自身的供應鏈管理時(shí)，需要大量準確及時(shí)的信息，如市場(chǎng)供應數量、供應價(jià)格、需求數量、需求價(jià)格以及庫存數量、品種、質(zhì)量、規格等等，一旦出現遺漏和錯誤處理都將直接影響供應管理的效果，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，只有進(jìn)行信息化，建立完善的信息數據庫和信息分析規則，才可以對海量的數據進(jìn)行收集處理，進(jìn)而對企業(yè)的整個(gè)環(huán)節進(jìn)行自動(dòng)化的財務(wù)結算和審核，全面掌握企業(yè)在整個(gè)供應鏈環(huán)節的支出，改進(jìn)企業(yè)的各個(gè)供應鏈環(huán)節，獲取更高的效益。

在以利益為紐帶的供應鏈中，“實(shí)力永遠是企業(yè)談判的籌碼”，企業(yè)的規模能夠帶來(lái)整合供應鏈資源的優(yōu)勢。誰(shuí)擁有更強大的實(shí)力，可以整合更多的資源，就是“鏈主”，就獲得成本控制的主動(dòng)。“鏈主”可以通過(guò)對供應鏈的管理，使生產(chǎn)系統能較好地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶(hù)的生產(chǎn)過(guò)程，最終提高客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，并縮小總生產(chǎn)成本。例如跨國連鎖巨頭沃爾瑪，在不斷壓縮內部運營(yíng)成本的同時(shí)，依靠全球幾千家連鎖店形成的強大采購能力，不斷向上游供應商施加壓力，以取得最低的采購成本，使之保持著(zhù)較高的利潤率。因此企業(yè)利用自身的規模和實(shí)力，爭取到“鏈主”的地位，通過(guò)有效的供應鏈成本管理，綜合從供應者到消費者供應鏈的運作，使物流與信息流達到最優(yōu)化，在企業(yè)維持和增長(cháng)市場(chǎng)份額的基礎上，更好地對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全程監控，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供更好的基礎和平臺，把企業(yè)成本管理推向信息化的供應鏈成本管理的新高度。