項目計劃與管理項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個(gè)項目的管理是否混亂的判斷首先應該從項目計劃開(kāi)始。以一個(gè)項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：第一種是知道目標，知道現在該作什么，知道將來(lái)該做什么，稱(chēng)之為"清晰".第二種是知道目標，知道現在可以做什么，但是不清楚將來(lái)該做什么，這稱(chēng)之為"半混亂或者半清晰".第三種是什么都不知道，那就是"混亂".我們實(shí)際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開(kāi)始是有計劃的。出現這種情況大概有以下幾種原因：對計劃認識不清，長(cháng)遠計劃或者是整體計劃不實(shí)際、不準確、不具備實(shí)施的指導意義。

　　計劃是為了應付領(lǐng)導或者客戶(hù)，僅以此搪塞而已。而且領(lǐng)導/客戶(hù)對拖延、返工司空見(jiàn)慣，不足為奇，所以就完全接受。

　　計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。實(shí)際操作中幾乎不可能100%的遵照計劃，總有些沒(méi)有想到的事情，這些事情就會(huì )影響計劃的實(shí)施。計劃是為了使事情變簡(jiǎn)單，使事情可見(jiàn)，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀態(tài)，計劃也就成了擺設！計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時(shí)的修正計劃。所以對于計劃必須有一個(gè)跟蹤。項目跟蹤就是及時(shí)發(fā)現實(shí)施中的問(wèn)題，能夠及時(shí)的修改計劃，使整個(gè)項目處于控制之中。

　　1.項目計劃

　　項目計劃直接關(guān)系到項目的好壞、成敗。它是整個(gè)項目的頭腦，項目計劃越詳細越好。但是在項目工作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會(huì )有不同的層次和結構，所以項目計劃不應該是一個(gè)人完成的，應該是整個(gè)項目組成員思想的結晶。項目計劃就是項目的設計書(shū)。

　　計劃是給自己用的，因為它就為指導自己的工作。計劃不是靠拍腦門(mén)子搞出來(lái)的，這樣的計劃會(huì )給你帶來(lái)很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個(gè)選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定會(huì )產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個(gè)選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃最終的結果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混亂那就不用多說(shuō)了。計劃的內容最少應該包含任務(wù)、時(shí)間和資源。但這里不談這些，而是說(shuō)說(shuō)其他幾個(gè)容易被忽視的地方。

　　重視管理首先應該重視計劃工作，先認識、再重視、然后實(shí)施。認識就是要弄清計劃的必要性和科學(xué)性，那些內容需要計劃，那些內容需要明確。重視就是行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)就是加強計劃的管理，確定計劃編制、修改的方法和過(guò)程。實(shí)施就是計劃真正的指導實(shí)際工作。

　　1.1.計劃的層次和結構計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應該保持一個(gè)層次機構。應該分成大、中、小三個(gè)層次，大計劃由中小計劃構成，中計劃由小計劃構成，小計劃可以說(shuō)就是個(gè)人任務(wù)的規劃。這樣做也是為了使我們工作容易進(jìn)行。這樣做的好處是：首先層次結構體現了工作流程，符合項目的實(shí)際工作需要。在項目開(kāi)始時(shí)，一般是很難具體的策劃項目的細節工作，所以這時(shí)要求制作大計劃，一般不包含細節內容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃就開(kāi)始被清晰的制定了出來(lái)，此時(shí)的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著(zhù)中計劃的實(shí)施，小計劃也就從粗糙變成了詳細了。這個(gè)結構賦予任何成員一個(gè)自我施展的空間。當然計劃的制定必須經(jīng)過(guò)項目經(jīng)理的認可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設計自己的所有工作。

　　其次層次結構是分工的體現，同時(shí)也體現出項目組的組織結構。在一個(gè)大項目組中（如果有十幾個(gè)人的時(shí)候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時(shí)也把壓力、責任等分配了下去。這種小組的計劃當然應該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實(shí)際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責協(xié)調、整理、編寫(xiě)，中計劃可以由組長(cháng)負責編寫(xiě)，項目經(jīng)理負責協(xié)調、整理，小計劃可以有項目成員完成。

　　1.2.計劃的詳細程度"計劃越詳細越好".計劃至少應該有三個(gè)要素被真正的落實(shí)下去，這就是任務(wù)、進(jìn)度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現在的情況來(lái)說(shuō)，計劃應該細到人/日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應該越細。做計劃的時(shí)間，絕對不會(huì )拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂"磨刀不誤砍柴工".針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應該確定中計劃的任務(wù)，安排各任務(wù)實(shí)施的先后和用時(shí)的多少，以及人員組織；中計劃應該確定階段中的子任務(wù)（如編碼階段的某個(gè)模塊），任務(wù)開(kāi)始和結束時(shí)間，任務(wù)負責人；小計劃應該確定個(gè)人進(jìn)度的詳細安排（日進(jìn)度）、因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場(chǎng)所等資源，所以這里重點(diǎn)考慮人力資源。如果用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明它們之間的關(guān)系的話(huà)，那么大計劃是整個(gè)身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個(gè)有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個(gè)人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）　計劃不但需要任務(wù)明確，還需要明確的完成標準。這個(gè)標準應該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個(gè)人的工作都有一個(gè)不同的標準，所以如果標準不明確，必將增加跟蹤的工作量。標準是否達到是跟蹤結束與否的依據，也是工作合理安排的依據。

　　1.3.計劃三步方略計劃的實(shí)施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實(shí)施之間可能會(huì )存在一定的偏差，如果偏差積累起來(lái)，就會(huì )導致計劃失效和項目失控。所以應該實(shí)時(shí)對計劃進(jìn)行調整。跟蹤會(huì )發(fā)現計劃/實(shí)施的問(wèn)題，這些問(wèn)題就是調整的依據。

　　在實(shí)施中，人們應該注重小計劃，因為：計劃的誤差可能最早出現在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。

　　小計劃的實(shí)施會(huì )影響中計劃，也會(huì )影響大計劃。

　　小計劃的問(wèn)題可能比較獨特，對問(wèn)題的認識可能局限于某個(gè)或者某幾個(gè)人。

　　計劃的制定應該是整個(gè)項目組的事情，人人都應該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定/修改才能及時(shí)將問(wèn)題都反應出來(lái)，只有這樣才能避免小計劃問(wèn)題的淤積。如果等到發(fā)現中計劃已經(jīng)不適合的時(shí)候，就說(shuō)明你已經(jīng)失去了最佳調整時(shí)機，而你要承受的就是拖延。

　　大計劃可以和第一個(gè)中計劃一起制定，緊接著(zhù)應該考慮實(shí)施的問(wèn)題。對于多個(gè)中計劃來(lái)說(shuō)是按照一定時(shí)間順序來(lái)實(shí)施的，前面計劃出現問(wèn)題可能會(huì )影響后面的計劃。所以這里建議實(shí)行三步走的方略�？偨Y一個(gè)，實(shí)施一個(gè)，籌劃一個(gè)。

　　總結一個(gè)：需要項目組能夠對照大計劃和中計劃的進(jìn)度，及時(shí)的收集并總結前一個(gè)中計劃，甚至大計劃的實(shí)施問(wèn)題。

　　實(shí)施一個(gè)：根據前一個(gè)的實(shí)施問(wèn)題，及時(shí)調整當前計劃/大計劃的內容和實(shí)施方式，包括時(shí)間、資源分配等。

　　籌劃一個(gè)：根據以上兩個(gè)中計劃的內容，根據重新調整的大計劃的內容策劃下一個(gè)中計劃的詳細內容。

　　項目經(jīng)理在這個(gè)過(guò)程中更重要的是起到強力的協(xié)調作用。

　　三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個(gè)中計劃的實(shí)施中得到的跟蹤數據，可以直接幫助我們修改和完善第二個(gè)計劃和第三個(gè)計劃。每個(gè)計劃的跟蹤結果必然會(huì )影響到今后幾個(gè)計劃的制定。三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項目結束。

　　1.4.設置警戒線(xiàn)和底線(xiàn)計劃會(huì )有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生之前是難以明確的，就像風(fēng)一樣在不知不覺(jué)間到來(lái)、并流過(guò)。對于項目組來(lái)說(shuō)，最好是通過(guò)設置警戒線(xiàn)和底線(xiàn)的方法來(lái)控制這種風(fēng)險。警戒線(xiàn)和底線(xiàn)可以時(shí)間和階段成果為標志。警戒線(xiàn)是為了認清發(fā)生拖延的標志，就像水位的警戒線(xiàn)一樣。當警戒信號出現后，就應該執行應急措施。警戒線(xiàn)上應該設置必要的解決或緩解問(wèn)題的活動(dòng)。底線(xiàn)本身是一種預測，預測拖延可能的時(shí)間。

　　雙線(xiàn)設置可以使我們對問(wèn)題快速做出反應。這種反應就是效率。尤其是項目組出差在外，或者涉及到計劃重大變更的時(shí)候，這種預防更是必要的。比如項目組要在5天內完成A、B、C、D四個(gè)工作（ABCD存在先后順序），警戒線(xiàn)設置為：第四天的中午完成工作C，底線(xiàn)為5＋1天。

　　當警戒信號出現后，項目經(jīng)理應該盡快進(jìn)行一次全面的檢查，了解各個(gè)成員的工作情況，分析項目的整體進(jìn)度狀況，然后制定相應的對策。警戒發(fā)生后的應急措施應該是提前設計好的，例如加班、增加成員等計劃。

　　警戒線(xiàn)就是風(fēng)險的觸發(fā)值，當警戒信號出現后，說(shuō)明風(fēng)險已經(jīng)變成現實(shí)了。底線(xiàn)是對風(fēng)險處理的預計時(shí)間。如果把警戒線(xiàn)和底線(xiàn)推而廣之，那就是對風(fēng)險的管理。對重大的風(fēng)險都應該這樣考慮。風(fēng)險管理應該是每個(gè)階段最先做的事情，首先認識風(fēng)險，然后在計劃中充分考慮。

　　1.5.工作量的評估軟件本身是科學(xué)的產(chǎn)物，但是在軟件開(kāi)發(fā)之中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學(xué)，這尤其表現在工作量的評估上。計劃中的任務(wù)、時(shí)間和資源等內容都是依據工作量來(lái)安排的。所以工作量的評估是至關(guān)重要的。工作量評估不準，必然會(huì )影響成本和進(jìn)度。工作量的評估是個(gè)讓人頭痛的問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題主要是自己造成的，是我們在面對這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候采取了鴕鳥(niǎo)政策。

　　世界上已經(jīng)有幾種被人稱(chēng)道的工作量評估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。對于軟件工作人員來(lái)說(shuō)，"學(xué)"并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來(lái)說(shuō)都是比較難以接受的，但是不變就難以改善。也許這些方法也有不科學(xué)的地方，但這是走向科學(xué)管理的必要的一步。

　　2.項目跟蹤

　　項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實(shí)際進(jìn)展情況而采取的活動(dòng)。如了解成員工作完成情況，了解整個(gè)項目計劃完成情況等內容。跟蹤主要是為了及時(shí)了解項目中的問(wèn)題，并及時(shí)解決，不使問(wèn)題淤積而釀成嚴重后果。

　　項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實(shí)施，同時(shí)可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進(jìn)行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個(gè)工作循環(huán)，那么計劃將得到適時(shí)的改進(jìn)，因為跟蹤過(guò)程中會(huì )發(fā)現計劃的不當之處。詳細的計劃可以提高跟蹤的準確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會(huì )加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環(huán)所必然導致的結果。本計劃中很多事情是無(wú)法寫(xiě)進(jìn)去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進(jìn)展。跟蹤——及時(shí)發(fā)現問(wèn)題就變得尤為重要。

　　項目跟蹤實(shí)施人應該是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理負責制定項目計劃，并且項目經(jīng)理可以進(jìn)行工作的協(xié)調和調動(dòng)。跟蹤可以給項目所有成員一個(gè)工作的參考，跟蹤的結果和數據是"最好的教材".跟蹤主要是通過(guò)與項目成員的交流來(lái)完成，這種交流包括口頭的和書(shū)面的。

　　跟蹤的益處有：

　　2.1.了解成員的工作情況一個(gè)任務(wù)分配下來(lái)后，項目經(jīng)理應該知道工作的進(jìn)展情況，那么他就必須去跟項目成員進(jìn)行交流，了解這個(gè)成員的情況。所以他要得到的信息是"能不能按時(shí)并保質(zhì)保量的完成？如果不能按時(shí)完成，需要什么樣的幫助呢？"這是項目經(jīng)理最關(guān)心的。而且需要隨時(shí)的收集。如果這個(gè)信息沒(méi)有被收集上來(lái)，那么項目經(jīng)理就失去了對項目的了解，也就失去可適時(shí)調整的時(shí)機，如此，后果就可想而知了。

　　2.2.調整工作安排，合理利用資源如果項目組中有幾個(gè)或者幾十個(gè)人的時(shí)候，就可能出現完成任務(wù)早晚的不同，完成早的不能閑著(zhù)，完成晚的要拖后腿。也可能發(fā)現某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時(shí)就需要項目經(jīng)理進(jìn)行工作的調整。那么這個(gè)跟蹤結果和數據就可以幫助項目經(jīng)理完成這個(gè)工作。

　　2.3.促進(jìn)完善計劃內容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細的計劃，這個(gè)計劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)的負責人，明確任務(wù)的開(kāi)始和結束時(shí)間，明確產(chǎn)物的標準（至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內容）、這就要求項目經(jīng)理把整個(gè)項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現出的層次結構（項目大計劃、中計劃和個(gè)人計劃）、

　　2.4.促進(jìn)項目經(jīng)理對人員的認識工作分解后，應該按照個(gè)人的特長(cháng)分配工作，因為特長(cháng)就是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。即使在開(kāi)始時(shí)不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會(huì )很快的被體現出來(lái)。也就是說(shuō)跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進(jìn)行一個(gè)評估，并且這個(gè)評估是可以找到根據的（項目跟蹤的結果）、

　　2.5.促進(jìn)對項目工作量的估計在一個(gè)好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個(gè)問(wèn)題在跟蹤中表現為完不成任務(wù)/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問(wèn)題，包括整個(gè)項目的工作量，各個(gè)任務(wù)的工作量，還有可能導致整個(gè)計劃的修改。

　　2.6.統計并了解項目總體進(jìn)度經(jīng)常會(huì )遇到這種情況，項目組在同一時(shí)間進(jìn)行不同階段的工作。這時(shí)對于工作進(jìn)度的把握，尤其是總體進(jìn)度的把握就比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進(jìn)行評估的話(huà)，那么項目的總體進(jìn)度可以由工具自動(dòng)生成（完成的百分比）、這當然不是很準確，但卻可以作為一個(gè)參考。而且是一個(gè)比較好的參考。

　　2.7.有利于人員考核項目成員的工作能力，例如"是否按時(shí)完成任務(wù)，完成工作量的大小，工作內容的難易……"，很多信息都可以在跟蹤工具中體現出來(lái)。使項目考核有理有據，人人信服。

　　3.小結

　　對于我們現在來(lái)說(shuō)要想做好事情，首先是增加管理工作的內容和工作量，改變以往"項目只有技術(shù)重要"的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無(wú)意錯過(guò)。

　　計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應該是切合實(shí)際的。在國內定制軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域有這樣一個(gè)認識，那就是一個(gè)項目一般會(huì )有三個(gè)計劃，第一個(gè)是給客戶(hù)的，第二個(gè)是最初的，第三個(gè)是神仙計劃；但只有第三個(gè)沒(méi)有形成文檔。這主要是客戶(hù)催的緊，所以第一個(gè)是應付客戶(hù)的。第二個(gè)計劃本想是用來(lái)指導自己工作的，或者給領(lǐng)導的，但是由于內容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后就被束之高閣。第三個(gè)計劃只有神仙才知道，就是做到什么時(shí)候算什么時(shí)候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領(lǐng)導重視計劃，按照計劃對項目組考核。

　　從跟蹤方面來(lái)說(shuō)，是項目經(jīng)理主動(dòng)去了解項目的情況。但項目成員也應該主動(dòng)向項目經(jīng)理匯報工作，尤其是工作中的問(wèn)題，但不能完全依靠成員的問(wèn)題反饋，在項目工作中，項目經(jīng)理采取主動(dòng)是應該的，很多情況下沒(méi)有問(wèn)題，但卻孕育著(zhù)問(wèn)題。所謂"沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題"，項目經(jīng)理應該注重這種情況�，F在我們需要一個(gè)好的工具，來(lái)建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個(gè)表格，很多著(zhù)名的大公司都是采用Excel來(lái)完成的。

　　讓計劃和跟蹤形成一個(gè)有機的整體，做了計劃就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也就變得可有可無(wú)了。