一、范圍管理：項目為何總是做不完？范圍管理要界定做過(guò)項目的人可能都會(huì )有這樣的經(jīng)歷：一個(gè)項目做了很久，感覺(jué)總是做不完，就像一“無(wú)底洞”。用戶(hù)總是有新的需求要項目開(kāi)發(fā)方來(lái)做，就像用戶(hù)在“漫天要價(jià)”，而開(kāi)發(fā)方在“就地還錢(qián)”。實(shí)際上，這里涉及到一個(gè)“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來(lái)決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來(lái)揭開(kāi)謎底……

　　二、風(fēng)險管理：項目風(fēng)險引發(fā)的問(wèn)題、成因及防范法寶項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開(kāi)始時(shí)只是一個(gè)書(shū)面的規劃，無(wú)論是項目的范圍、時(shí)間還是費用都無(wú)法完全確定。同時(shí)，項目創(chuàng )造產(chǎn)品或服務(wù)是一個(gè)漸近明細的過(guò)程，這就意味著(zhù)項目開(kāi)始時(shí)有很多的不確定性。這種不確定性就是項目的風(fēng)險所在……

　　三、 溝通管理：做好項目溝通計劃“靈犀”才能“點(diǎn)通”

　　回想一下你所經(jīng)歷的項目，有沒(méi)有出現過(guò)以下這樣的情況：客戶(hù)在檢查項目階段成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒(méi)有包含在其中，并且抱怨說(shuō)早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無(wú)所知，而那位成員解釋說(shuō)把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時(shí)描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開(kāi)發(fā)出來(lái)后，你發(fā)現這和你所理解的結構大相徑庭……

　　四、 質(zhì)量管理：如何做好軟家工程質(zhì)量管理？

　　提起如今的IT項目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件的質(zhì)量更是眾人關(guān)注的焦點(diǎn)，因為目前還沒(méi)有一套完善的評估標準。甚至有人提出，現在的軟件開(kāi)發(fā)根本提不上是“工程”，因為它太稚嫩了，還沒(méi)有一套成熟的標準來(lái)比照；因而軟件項目極易出現失敗或失誤。大量實(shí)踐證明，軟件工程項目的成敗，通常是因為管理問(wèn)題（協(xié)同工作的能力），而不是技術(shù)上的問(wèn)題。要想做一盤(pán)“完美”的軟件大餐，質(zhì)量管理的作用是不言而喻的……

　　五、 時(shí)間管理：磨刀不誤砍柴功如何避免工期拖延？

　　“按時(shí)、保質(zhì)地完成項目”大概是每一位項目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時(shí)常發(fā)生。因而合理地安排項目時(shí)間是項目管理中一項關(guān)鍵內容，它的目的是保證按時(shí)完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動(dòng)、任務(wù)、活動(dòng)排序、每項活動(dòng)的合理工期估算、制定項目完整的進(jìn)度計劃、資源共享分配、監控項目進(jìn)度等內容……

　　六、 成本管理：開(kāi)源？節流？項目成本管理如何進(jìn)行究竟如何進(jìn)行項目成本管理呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是通過(guò)開(kāi)源和節流兩條腿走路，使項目的凈現金流（現金流入減去現金流出）最大化。開(kāi)源是增大項目的現金流入，節流是控制項目的現金流出……

　　七、人力資源管理：項目管理中“人”占什么位置天時(shí)、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀(guān)因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場(chǎng)球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動(dòng)均是由人來(lái)完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用……

　　八、 采購管理：增加利潤的另一種方法：向采購要利潤公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷(xiāo)售額。這是非常困難的，還有一種方法也可實(shí)現，那就是節省采購費用……

　　九、 整合管理：項目管理中的協(xié)調該怎么做？

　　在項目管理中，由于項目各方對于項目的期望值不同，因此要達到滿(mǎn)足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如，在項目實(shí)施時(shí)，項目的客戶(hù)可能期望質(zhì)量高于一切，將質(zhì)量作為首要目標，而項目實(shí)施組織可能會(huì )將成本作為首要目標。面對這種差異，項目經(jīng)理不能只滿(mǎn)足一方的要求而忽略另一方的要求。因此，項目經(jīng)理需要在不同的目標之間進(jìn)行協(xié)調，尋求一種平衡……