生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現場(chǎng)，但是產(chǎn)生這些浪費的深層次的原因是什么？如果僅僅關(guān)注現場(chǎng)存在的浪費，而不解決被現象所掩蓋的本質(zhì)問(wèn)題，無(wú)疑是舍本逐末。為了使消除浪費的活動(dòng)深入有效地開(kāi)展下去，我們首次提出管理工作中的“七種浪費”的概念，來(lái)引導大家共同參與這項工作。

　　管理工作不能“等”

　　在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：

　　等待上級的指示 上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢(xún)問(wèn)下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著(zhù)辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

　　等待下級的匯報 任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監督。不主動(dòng)深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級匯報，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報，出了問(wèn)題，責任還可以往下級身上推。

　　等待對方的回復 我已與對方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復我無(wú)法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

　　等待生產(chǎn)現場(chǎng)的聯(lián)系 職能部門(mén)不主動(dòng)去為現場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認為多等一會(huì )有什么了不起，卻沒(méi)有設身處地去為現場(chǎng)著(zhù)想，嚴重地影響了生產(chǎn)現場(chǎng)問(wèn)題的及時(shí)解決。

　　這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來(lái)進(jìn)行計劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和Y理論都不能從根本上解決問(wèn)題，X+Y相輔相成也許更好一些。

　　把無(wú)序變有序

　　“沒(méi)有規矩，不成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序浪費，更是非常糟糕的事。

　　職責不清造成的無(wú)序 由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費。某個(gè)部門(mén)某個(gè)人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會(huì )影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補位。這時(shí)就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來(lái)做吧，責任部門(mén)反而放任不管了，這也是一種無(wú)序。

　　業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序 素質(zhì)低下、能力不能滿(mǎn)足工作需要，都會(huì )造成了工作的無(wú)序。應該承擔某項工作的部門(mén)和人員，因能力不夠而導致工作混亂無(wú)序；當出現部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應該是一個(gè)規范化的高手，能把復雜無(wú)序的工作標準化、規范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無(wú)法完成的工作。

　　有章不循造成的無(wú)序 隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng )造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。

　　業(yè)務(wù)流程的無(wú)序 直線(xiàn)職能制的縱向部門(mén)設置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴重割裂，各部門(mén)大多考慮一項工作在本部門(mén)能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通�？紤]以本部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉，從而導致流程的混亂，工作無(wú)法順利完成，需要反復協(xié)調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規定，也許會(huì )發(fā)現一個(gè)比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來(lái)編寫(xiě)，大多數是按照縱向部門(mén)來(lái)編寫(xiě)，兩個(gè)部門(mén)間如何交接則語(yǔ)焉不詳，實(shí)施時(shí)就會(huì )造成無(wú)序。

　　這些無(wú)序出現的頻次多了，就會(huì )造成企業(yè)的管理混亂。管理者應該分析造成無(wú)序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬τ行�，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。

　　協(xié)調不力企業(yè)喪失凝聚力

　　所謂協(xié)調，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實(shí)現。有了良好的協(xié)調，就會(huì )出現1＋1＞2的協(xié)同效應。因此法約爾把協(xié)調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調不力，就會(huì )造成工作停滯等方面的浪費。

　　工作進(jìn)程的協(xié)調不力 由兩個(gè)部門(mén)共同承擔的工作出現問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調，工作進(jìn)度當然會(huì )受到影響。某些工作應由哪個(gè)部門(mén)負責沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀(guān)望，認為應該由對方部門(mén)負責，結果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。

　　上級指示的貫徹協(xié)調不力 對上級的工作指示及相關(guān)會(huì )議布置的工作沒(méi)有傳達，即使傳達了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調來(lái)組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門(mén)出現停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

　　信息傳遞的協(xié)調不力 信息流轉到某個(gè)部門(mén)出現了停滯，使應該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒(méi)有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

　　業(yè)務(wù)流程的協(xié)調不力 絕大多數的管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門(mén)所能獨立完成的，需要兩個(gè)以上部門(mén)相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來(lái)完成。但是由于縱向部門(mén)設置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì )形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會(huì )造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過(guò)去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

　　協(xié)調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調精神，導致工作效率的低下。

　　即使對于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業(yè)，協(xié)調也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協(xié)調問(wèn)題，把我們生產(chǎn)管理部設定為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調部門(mén)，后又給予部分指揮權限，雖然理順了一些工作，但協(xié)調成本太高。目前，我們正在嘗試進(jìn)行組織結構調整，減少縱向的職能部門(mén)數量，通過(guò)對部長(cháng)課長(cháng)的授權，建立項目責任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實(shí)現業(yè)務(wù)流程的重組和再造。

　　讓閑置的“動(dòng)”起來(lái)

　　我們把管理工作中的庫存浪費稱(chēng)之為“閑置”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

　　固定資產(chǎn)的閑置 過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計了市場(chǎng)形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產(chǎn)的閑置，廠(chǎng)房、生產(chǎn)設備等因開(kāi)工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領(lǐng)導身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng )造政績(jì)，因此即使有可行性分析，也充斥著(zhù)樂(lè )觀(guān)的估計，甚至領(lǐng)導者有意識地夸大預期效果。

　　職能的閑置或重疊 公司在進(jìn)行組織設計時(shí)為某些部門(mén)設置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑置，而且對公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔了類(lèi)似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負責，其實(shí)是誰(shuí)都不負責。錯時(shí)互相推諉，取得了成績(jì)又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

　　工作程序復雜化形成的重疊 在某些情況下，對于一些不重要的任務(wù)，上級其實(shí)只承擔簽字的職能，但如果沒(méi)有上級的簽字或認可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì )出現等待和停滯等浪費。為什么會(huì )出現這種浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會(huì )事事請示，長(cháng)久下去，組織就會(huì )逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

　　人員的閑置 人多好辦事，都強調本部門(mén)工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開(kāi)始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書(shū)，為了填滿(mǎn)她的工作時(shí)間，就會(huì )以公司或者部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書(shū)有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

　　信息的閑置 在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著(zhù)大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準確、不及時(shí)的浪費，并進(jìn)行根除。

　　扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會(huì )采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。

　　應付現象最常見(jiàn)

　　顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實(shí)際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

　　應付基礎工作 在體系管理中，許多應該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實(shí)的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實(shí)際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質(zhì)量體系資格證書(shū)的含金量越來(lái)越低？因為許多企業(yè)都可以把來(lái)人擺平，即使出現問(wèn)題也會(huì )與管理者代表內部交流，末次會(huì )議上只會(huì )開(kāi)出幾個(gè)一般不符合項，整改后自然獲得通過(guò)。應付一下也能過(guò)，那么認真干什么。

　　應付檢查公司布置的工作，沒(méi)有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會(huì )形成空對空。

　　應付導致前松后緊 在涉及系統性和流程性工作時(shí)，如果前面不認真，則將對后續工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時(shí)，就會(huì )導致生產(chǎn)制造系統出現額外加班等多種浪費。

　　應付造成虎頭蛇尾 在工作中沒(méi)有計劃與自查，做事只做前面，隨著(zhù)時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

　　應付的浪費主要是由責任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見(jiàn)慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽(tīng)之任之，而應該建立健全以績(jì)效為中心的監督考核機制，以減少浪費。

　　拒絕“低效”反復發(fā)生

　　低效的含義包括：

　　工作的低效率或者無(wú)效率 相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應該按計劃完成的任務(wù)反復拖期。

　　錯誤的工作是一種負效率 沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會(huì )出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會(huì )被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費。

　　我們允許的是創(chuàng )造性的失誤，而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。

　　低效率是由什么原因造成的呢？

　　管理者的低素質(zhì) 學(xué)習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿(mǎn)足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒(méi)有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過(guò)培訓指導，用人所長(cháng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡(jiǎn)單地推諉給下級。

　　方法不當 人員安排不得當，會(huì )導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問(wèn)題，會(huì )造成主次不分，重點(diǎn)工作無(wú)人做……

　　固步自封的僵化思想 過(guò)去的成功經(jīng)驗、過(guò)去行之有效的方法，會(huì )使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續提高自己，使用原有的一套來(lái)面對千變萬(wàn)化的內部和外部環(huán)境，不僅導致了低效率，甚至會(huì )拖累整個(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習新知識，接受新思想，才有可能解決新問(wèn)題。

　　管理必須真正有“理”可依

　　管理成本是企業(yè)成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應、設計、品質(zhì)、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費用成本。管理必須依“理”行事，來(lái)控制成本，減少浪費，否則就會(huì )受到懲罰�！袄怼痹谄髽I(yè)管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。

　　目標指標不合理 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問(wèn)題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過(guò)程再精彩，也推導不出正確的結果。

　　計劃編制無(wú)依據 公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細化，不具備可操作性。短期計劃沒(méi)有圍繞中長(cháng)期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒(méi)考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害。

　　計劃執行不嚴肅 上級沒(méi)通知我，我不知道計劃的內容，所以無(wú)法執行；實(shí)際情況變化過(guò)快，使計劃無(wú)法執行；由于前道環(huán)節工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計劃無(wú)法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。

　　計劃檢查不認真 反正計劃考核由公司統一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實(shí)多費事啊。

　　計劃考核不到位 由于無(wú)法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現了問(wèn)題，也不檢討反省，客觀(guān)地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發(fā)現問(wèn)題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒(méi)有體現或糾正，導致問(wèn)題長(cháng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)事兒。

　　投入產(chǎn)出不匹配 目標指標雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著(zhù)頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業(yè)繼續遭受損失和形成新的浪費。

　　這些問(wèn)題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀(guān)，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動(dòng)力。

　　某公司連續若干年都沒(méi)有完成公司計劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無(wú)比。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團制定了三年后銷(xiāo)售收入突破一百億的發(fā)展目標，再分解成年度目標，把指標下達給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計劃的，各主要指標都訂得非常高，缺乏數據的支持，不太具有可行性。而根據公司計劃進(jìn)行的職能部門(mén)計劃和月度分解計劃和實(shí)際差得很遠，為了編制計劃而在湊數字，導致在計劃編制時(shí)就對計劃的完成沒(méi)有多大信心。由于目標指標不合理，使計劃不具有可實(shí)施性，在執行、檢查和考核過(guò)程中，大家都是心中有數，走個(gè)過(guò)場(chǎng)而已。甚至如果執行職能計劃，例如采購物資和設備，反而會(huì )造成更大的浪費。因此，到年終時(shí)大家都完不成計劃，法不責眾，人人心安理得，喪失了追求，對企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

　　管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現場(chǎng)中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因為生產(chǎn)現場(chǎng)中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細化相對困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動(dòng)是很難持續有效地長(cháng)期開(kāi)展的。因此，我們必須對消除浪費活動(dòng)的艱巨性和長(cháng)期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì )出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費做起，向著(zhù)徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。