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CIO如何構建最佳項目團隊

2008-05-30 10:57    【  【打印】【我要糾錯】

  前不久,我又看了一遍上世紀80年代的熱播電視劇《加里森敢死隊》。劇中美國陸軍中尉“加里森”(頭兒)受命從監獄里找來(lái)騙術(shù)和演技俱佳的職業(yè)演員“戲子”、神刀手“酋長(cháng)”、保險柜終結者“卡西諾”和幽默神偷“高涅夫”。這些曾經(jīng)的騙子、強盜和小偷抱著(zhù)加里森代表政府許諾的立功可贖罪并重獲自由的共同信念,組成這支前所未有的敢死隊,在驍勇善戰、足智多謀的加里森帶領(lǐng)下出生入死,一次次把德軍騙得暈頭轉向、打得落花流水,一次次精彩地達到了計劃目標,最終圓滿(mǎn)完成了敢死隊的既定使命。

  重溫這部拍攝于30多年前的經(jīng)典佳作,我除了和20多年前一樣開(kāi)心外,還產(chǎn)生了一些新的管理思索與領(lǐng)悟。

  團隊建設是一個(gè)永遠的話(huà)題,如果嚴格按照管理學(xué)關(guān)于工作群體和工作團隊兩個(gè)概念界定,企業(yè)正式組織中的員工組合大多不是真正意義上的工作團隊,僅僅是工作群體。管理學(xué)對工作群體的定義是“個(gè)體因組織關(guān)系而結合在一起,其績(jì)效最多是每個(gè)個(gè)體的總和”,而對工作團隊的定義是“通過(guò)個(gè)體的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,其績(jì)效遠大于個(gè)體的總和”。依此定義,如果個(gè)體因組織關(guān)系而結合在一起,其績(jì)效小于每個(gè)個(gè)體的總和,這則連工作群體都不是,但類(lèi)似群體在現實(shí)中隨處可見(jiàn)。

  我挺認同一篇關(guān)于團隊建設的文章中的幾個(gè)理念:團隊合作是一種實(shí)踐,意味著(zhù)責任分擔;想要有出色的團隊合作,要創(chuàng )造促成這個(gè)結果的條件;好的團隊合作要以群體的好處為動(dòng)機。這些說(shuō)法為我苦心“經(jīng)營(yíng)”IT團隊提供了很好的注釋?zhuān)乙参虺隽恕癐T”的另一個(gè)全新詮釋——“I(我)是團隊(Team)中有歸屬的我,最佳團隊中應該沒(méi)有I(我),只有T(團隊)!”

  “加里森敢死隊”無(wú)疑是上述關(guān)于團隊建設與合作理念的最佳案例。他們在愉悅一般觀(guān)眾的同時(shí),也給管理者帶來(lái)了一些思考:團隊建設與合作的精髓和要義是什么?你這個(gè)當“頭兒”的缺乏加里森身上哪些領(lǐng)導力?如何清晰界定群體目標并引導成員協(xié)同努力,逐步成為團隊?員工績(jì)效不佳的責任,你該承擔多少?如何及時(shí)發(fā)現并調整不匹配的員工組合?如何在員工中尋找最佳組合,以便產(chǎn)生最佳績(jì)效?如何保持最佳員工組合的可持續性?

  如今,一般實(shí)行的是目標責任制。CIO要將其具體分解到每個(gè)項目、二級部門(mén)或小組,再到每個(gè)員工。每個(gè)具體崗位的職責的結合就成為員工的主要工作內容,要讓每個(gè)員工知道自己當年的主要工作內容,幫助他們設定好目標、明確工作要求,是保障部門(mén)總體工作成效的前提。

  我認為,團隊構建的第一步首先應該是界定群體的目標和定位,在此基礎上加以分解,再選擇項目經(jīng)理或二級部門(mén)經(jīng)理(小頭兒),保證對大群體、小群體的目標和定位理解到位。

  項目組或二級部門(mén)的人才配置是第二個(gè)管理要點(diǎn)。原則上,項目組或二級部門(mén)應該構建成互補性的工作群體,CIO除了要注意成員在IT技能和行業(yè)經(jīng)驗的互補外,還得注意他們在性格、行為模式、文化,甚至性別、年齡上的搭配。

  在一個(gè)業(yè)務(wù)系統項目上,由于我過(guò)分強調成員的行業(yè)背景,用了一位從社會(huì )招聘來(lái)的有行業(yè)經(jīng)歷的人當項目經(jīng)理,與一位同樣社會(huì )招聘來(lái)的資深開(kāi)發(fā)人員和一位部門(mén)老員工搭檔組成項目組。表面上看,他們可以互補能力與經(jīng)驗。實(shí)際上,這兩位社會(huì )招聘來(lái)的人都是個(gè)人英雄主義者,行為方式與我們公司的文化差異甚大,兩人相不買(mǎi)賬,又都缺乏主動(dòng)溝通與妥協(xié)意識,這個(gè)3人小群體沒(méi)有良好的協(xié)同性,項目運作效果和效率都很差,結果導致項目組完全重組、兩人離職。對我而言,這個(gè)案例教訓深刻。

  此外,在實(shí)施公司的貿易ERP期間,我讓一個(gè)IT老鳥(niǎo)搭配一個(gè)老會(huì )計帶領(lǐng)項目組。他們兩人知識、技能和經(jīng)歷相得益彰,做起項目來(lái)成效顯著(zhù)。不過(guò),在項目后期也暴露出主角IT強協(xié)調弱、做事強帶人弱;配角在主角弱項上未能很好地進(jìn)行彌補,在承擔更多的管理職責后,反而因為性格固執,局限于小群體利益,未能從部門(mén)整體目標和利益出發(fā),既影響了部門(mén)工作重點(diǎn)任務(wù)完成,又影響了跨項目調配和員工成長(cháng)。

  本文轉自項目管理者聯(lián)盟這兩個(gè)例子說(shuō)明,CIO除了要重視“小頭兒”的選擇、員工搭配外,還要動(dòng)態(tài)地看待他們的選擇和使用是有階段性的,所以?xún)炔枯啀徟c適度地人才配置、調整是提升員工綜合能力的有效辦法。

  如果企業(yè)管理者苦于找不到團隊建設的培訓教材,不妨看看《加里森敢死隊》或《天龍特攻隊》。身為一個(gè)群體的“頭兒”,無(wú)不期望自己的隊伍能夠產(chǎn)生1+1+1>3的成效。在管理實(shí)務(wù)中,CIO可以學(xué)學(xué)加里森,不斷自我反省,努力使自己的工作群體逐步成為團隊,先成為問(wèn)題解決型團隊,再成為如“加里森敢死隊”般的自我管理型團隊。

延伸閱讀:CIO 構建 最佳
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