國內企業(yè)最近幾年上馬ERP項目的很多，最終成功的并不多，究其原因，絕大多數人都認為是老總沒(méi)有親自抓，ERP項目不是“一把手”工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關(guān)外，企業(yè)是否有一支既懂管理、又懂技術(shù)的信息化隊伍是ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)是否重視信息化人才的培養，說(shuō)到底，還要看老總，所以說(shuō)ERP是“一把手”工程并不為過(guò)。不過(guò)，這并不是本文要討論的重點(diǎn)，筆者想和業(yè)內朋友探討的是，如何打造企業(yè)的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養作為企業(yè)可持續發(fā)展的戰略來(lái)實(shí)施。

　　在企業(yè)里面，尤其是在制造型企業(yè)（非軟件企業(yè)）里面，信息化人員的角色定位常常非常尷尬，既算不上技術(shù)人員，也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是“打雜”的代名詞。上了ERP的企業(yè)，一般都有相應的支持部門(mén)，這個(gè)部門(mén)是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證ERP系統的正常運行，按業(yè)務(wù)部門(mén)需求更改配置或開(kāi)發(fā)報表外，常常要做的是幫其它部門(mén)排除電腦故障，安裝軟件這些“雜務(wù) ”。信息管理人員因為“打雜”，不能專(zhuān)心于新技術(shù)學(xué)習和對企業(yè)管理流程的掌握，就很難把ERP用好、很難設計出最便捷的信息化管理路徑，所以常常搞得和業(yè)務(wù)部門(mén)很對立。業(yè)務(wù)人員覺(jué)得搞信息的那幫人不懂業(yè)務(wù)，一天都在瞎搞，ERP啥問(wèn)題也解決不了，又費馬達又費電；信息人員覺(jué)得業(yè)務(wù)人員不懂ERP，以為 ERP萬(wàn)能，ERP運行不好都是因為業(yè)務(wù)人員亂整。這樣的企業(yè)，ERP只是一個(gè)裝飾，是企業(yè)的“面子”，不僅不能提高企業(yè)的運作效率，往往還會(huì )變成一臺“ 燒錢(qián)”機器，光有投入，沒(méi)有產(chǎn)出。這并不是ERP的錯，而是企業(yè)沒(méi)有真正了解ERP、既懂技術(shù)又懂管理的高層，沒(méi)有既懂技術(shù)又懂管理的高素質(zhì)的信息化人才隊伍。

　　很多企業(yè)在決定上馬ERP的時(shí)候，往往就開(kāi)始成立信息管理部門(mén)，部門(mén)領(lǐng)導則是當然的CIO.這個(gè)CIO的人選，往往決定了將來(lái)企業(yè)ERP的成敗。ERP是“一把手”工程，但老總哪有太多的時(shí)間和精力來(lái)關(guān)注ERP？能經(jīng)常關(guān)心一下，過(guò)問(wèn)一下就很不錯了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，這個(gè)人是否熟悉公司各項業(yè)務(wù)，是否有一定的技術(shù)背景，是否在企業(yè)有相當的影響力和威信，都是非常重要的。中國有句俗語(yǔ)，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，選擇一個(gè)強勢的CIO，則是企業(yè)信息化人才戰略非常關(guān)鍵的一步棋。

　　一些成功實(shí)施ERP的中小企業(yè)（特別是技術(shù)產(chǎn)品型的企業(yè)），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業(yè)的創(chuàng )始人，不論從資歷、威信、技術(shù)背景、對企業(yè)的了解各環(huán)節都符合CIO的要求。但對于絕大多數企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，老總是不可能有足夠精力去打理ERP項目的，所以CIO的選擇將至關(guān)重要。CIO的最佳人選，應是在企業(yè)有多年的工作經(jīng)驗，并對信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)業(yè)務(wù)的專(zhuān)家。如果在企業(yè)中找不出這樣的人，企業(yè)可以考慮引進(jìn)人才，引進(jìn)人才的來(lái)源主要集中于已成功上線(xiàn)ERP項目的同行企業(yè)的信息化高級經(jīng)理，或者是ERP軟件專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的項目經(jīng)理。引進(jìn)高級信息化人才，除了應為其創(chuàng )造條件盡快熟悉現有業(yè)務(wù)流程，還應給予充分的空間和一定的權力按信息化建設的要求重組企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈。

　　一個(gè)好的CIO，應該是復合型的人才，除了有深厚的技術(shù)功底和對ERP的深入了解外，還應懂業(yè)務(wù)，懂管理，有良好的溝通能力和親和力，勇于面對困難，敢于承擔責任。好的CIO，除了是ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵人物（Key Man），也是ERP上線(xiàn)后信息化隊伍的穩固的核心。很多企業(yè)成功實(shí)施ERP后，就開(kāi)始面對ERP支持人員的大量流失，對于咨詢(xún)公司來(lái)講，能得到有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的顧問(wèn)當然是好事，但對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有經(jīng)驗的信息化人才的跳槽，常常會(huì )危及企業(yè)信息化建設的后續推進(jìn)，為將來(lái)的業(yè)務(wù)重組帶來(lái)困難，甚至會(huì )對ERP項目的生存帶來(lái)致命的影響。某大型國企上線(xiàn)ERP項目三年，現有ERP支持團隊共計15人，三年來(lái)陸續跳槽的人有17人之多（不包括業(yè)務(wù)部門(mén)跳槽的關(guān)鍵用戶(hù)），已經(jīng)成了名副其實(shí)的ERP培訓基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術(shù)背景薄弱，部門(mén)不夠強勢有較大的關(guān)系。筆者作項目實(shí)施時(shí)接觸過(guò)從該公司出走的某咨詢(xún)公司顧問(wèn)，據他講，跳槽不僅僅因為收入問(wèn)題，更大的原因在于部門(mén)領(lǐng)導（CIO）在公司上線(xiàn)ERP后逐漸失勢，部門(mén)處境尷尬，覺(jué)得在該企業(yè)沒(méi)有奔頭。

　　一個(gè)有遠見(jiàn)的企業(yè)老總，要想企業(yè)能在國際化的大競爭中取勝，必須要重視信息化，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流、數據流通過(guò)ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規范但又不失企業(yè)特色的管理體系，而不是單靠個(gè)別員工的智慧和責任心，這才是現代企業(yè)的管理之道。企業(yè)老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設計開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造或者采購銷(xiāo)售等部門(mén)，但常常在CIO的人選上馬馬虎虎，國內很多ERP實(shí)施的失敗案例都很好地印證了這點(diǎn)。企業(yè)要發(fā)展、要做強，離不開(kāi)信息化，信息化離不開(kāi)信息化人才，選擇一個(gè)好的CIO，是企業(yè)信息化建設成功的關(guān)鍵。

　　有了好的CIO，沒(méi)有好的信息化隊伍也是不行的，當然，這個(gè)隊伍的組建和成長(cháng)和CIO的引導是分不開(kāi)的。信息化人員的選擇，很多企業(yè)不外以下兩種途徑，一是直接從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培養，二是從新進(jìn)員工中選拔（包括專(zhuān)項招聘）。第一種途徑，是企業(yè)信息化隊伍初期建設的最好方式，但由于業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導可能不愿放人，或當事人出于自身發(fā)展考慮不愿調入，這個(gè)時(shí)候，強勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。

　　為什么信息化隊伍需要業(yè)務(wù)部門(mén)的骨干參與呢？因為信息化講到底是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，信息管理人員不了解企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程，就很難選擇出最適合企業(yè)的信息產(chǎn)品，在實(shí)施時(shí)無(wú)法搭起咨詢(xún)顧問(wèn)、實(shí)施顧問(wèn)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的橋梁，信息化項目的成功實(shí)施將得不到保證。業(yè)務(wù)部門(mén)骨干被強行調入信息部門(mén)，雖是解決問(wèn)題的方法之一，但往往由于行政干預造成業(yè)務(wù)部門(mén)對信息化改革的抵觸，業(yè)務(wù)人員工作的主動(dòng)性和積極性也將受到影響。處理這種情況，“借調”往往是一種很好的方法，回避了矛盾，在業(yè)務(wù)管理和信息管理之間取得了平衡。事實(shí)證明，一些企業(yè)在成功上線(xiàn)信息化產(chǎn)品后，“借調”的業(yè)務(wù)人員大多改變初衷愿意留在信息部門(mén)，原業(yè)務(wù)部門(mén)在信息產(chǎn)品上線(xiàn)后，業(yè)務(wù)流程和控制點(diǎn)變得清晰和受控，往往也樂(lè )于放人。

　　從外部招聘信息人才，也是信息化隊伍建設不可缺少的途徑，但這不應該成為主流，“空降部隊”可能有奇效，但對于解決業(yè)務(wù)鏈中的大多數問(wèn)題和需求，仍然需要倚靠業(yè)務(wù)骨干的經(jīng)驗和技巧�？偟恼f(shuō)來(lái)，好的信息化隊伍應該是熟悉計算機技術(shù)的業(yè)務(wù)骨干和信息技術(shù)專(zhuān)家結合的團隊，這樣的團隊才是信息化成功和持續改進(jìn)的保證。在很多企業(yè)，有一種很不好的現象，就是計算機人才的使用面偏窄的問(wèn)題。計算機專(zhuān)業(yè)的員工，往往被定位為寫(xiě)程序、管網(wǎng)絡(luò )的技術(shù)人員，鮮有機會(huì )了解實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，這在非軟件技術(shù)型企業(yè)（特別是制造型的企業(yè)）里面非常普遍。這樣的企業(yè)，很難培養出既懂業(yè)務(wù)，又懂信息技術(shù)，既能規劃流程，又能寫(xiě)程序實(shí)現的復合型人才。

　　在這樣的企業(yè)里，產(chǎn)品設計、工藝技術(shù)等技術(shù)人才比較受重視，而計算機技術(shù)人才常常是被忽略的群體，因此計算機技術(shù)人才流失的比例是相當驚人的。信息化隊伍的建設和穩定，是需要企業(yè)人力管理部門(mén)引起重視的，要有意識、有計劃地讓計算機技術(shù)人員接觸到多業(yè)務(wù)層面的工作，而不只是Code.對于其中的佼佼者，應給予機會(huì )提拔到管理崗位，這就是信息化復合型人才的培養之道。筆者曾接觸過(guò)一家企業(yè)的CIO，他說(shuō)過(guò)一句很有道理的話(huà)，將一個(gè)軟件高手培養成一個(gè)管理專(zhuān)家，要比將管理專(zhuān)家培養成一個(gè)軟件高手要容易得多。

　　信息化隊伍的建設不易，保持隊伍的穩定更是每個(gè)企業(yè)CIO非常頭疼的問(wèn)題。社會(huì )上對有大企業(yè)工作經(jīng)驗顧問(wèn)的強烈需求，和企業(yè)外同業(yè)者的收入差距，都是造成信息人才流失的原因。但據筆者調查，從企業(yè)跳槽出來(lái)的信息顧問(wèn)和計算機技術(shù)人才中，有70%不是因為收入問(wèn)題，而是因為在企業(yè)缺乏發(fā)展空間，不受重視，有人更直言，“學(xué)不到新東西”。本來(lái)人才的流動(dòng)是非常正常的，但現在很多企業(yè)信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要穩定信息化隊伍，首先要對信息人才給予充分的尊重，在收入上應能體現其價(jià)值，必要時(shí)引入市場(chǎng)定價(jià)機制。某些企業(yè)，重產(chǎn)品設計，重生產(chǎn)制造，輕管理（包括信息管理），不僅在待遇上如此，在提拔干部時(shí)亦如此。

　　某企業(yè)，去年產(chǎn)品賣(mài)得不錯，老總決定重獎技術(shù)、銷(xiāo)售和管理方面的杰出人才，在部門(mén)推薦時(shí)，信息部門(mén)的推薦人因職稱(chēng)，既歸不到技術(shù)檔，也算不到管理檔，最終落選，對信息人員的積極性打擊實(shí)在很大。結果，春節過(guò)完，就有5人同時(shí)遞了辭職報告。這樣的故事，在企業(yè)里面每天都在上演，信息人才的價(jià)值，往往是在其流失后培養新手需花費高額代價(jià)時(shí)，才體現出來(lái)。很多案例表明，企業(yè)信息人才的流失，主要是因為不公正的待遇（不僅僅是收入）。企業(yè)要穩定信息化隊伍，首先要承認他們的價(jià)值，對其同產(chǎn)品設計、工藝技術(shù)、質(zhì)量管理等技術(shù)人員一視同仁，給予相同的培養規劃和發(fā)展空間。如果企業(yè)的某些部門(mén)的中層、甚至高層領(lǐng)導中有更多的信息技術(shù)出身，不僅對信息化隊伍有穩定和激勵作用，而且對形成以信息化為主線(xiàn)的企業(yè)文化也有強大的推動(dòng)作用。

　　信息化并不是信息部門(mén)的信息化，而是整個(gè)企業(yè)的信息化。所以，把信息化人員集中在信息部門(mén)并不是一個(gè)最優(yōu)的方案。信息部門(mén)，應該是由業(yè)務(wù)專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家組成的企業(yè)內部信息咨詢(xún)和實(shí)施團隊，擔負著(zhù)企業(yè)信息化建設、推廣和教育的責任。各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，同樣應有專(zhuān)職和兼職的信息化管理人員，他們行政上接受部門(mén)的領(lǐng)導，從業(yè)務(wù)上接受信息部門(mén)的指導。這些人，是企業(yè)信息化的基石，也是企業(yè)信息化能和業(yè)務(wù)緊密結合的保證，他們中的優(yōu)秀者，可以作為信息部門(mén)的后備力量。企業(yè)信息化氛圍的營(yíng)造，信息隊伍通過(guò)BBS、講座、協(xié)作開(kāi)發(fā)等形式創(chuàng )造良好的學(xué)習和良性競爭的環(huán)境，不僅對企業(yè)提高信息化水平大有裨益，而且對穩定信息化隊伍也有幫助。

　　企業(yè)信息化水平的提升，使企業(yè)對外進(jìn)行咨詢(xún)和信息化服務(wù)成為可能，甚至有可能延伸為企業(yè)新的利潤增漲點(diǎn)。在企業(yè)信息部門(mén)對外服務(wù)過(guò)程中，有一種方式要堅決杜絕，就是允許某些技術(shù)尖子出去單干，象征性給單位交錢(qián)了事。很多企業(yè)都有這樣的作法，理由也冠冕堂皇，為了留住人才。但實(shí)際的結果是，這樣的人才最終是留不住的，而且給后進(jìn)的信息人員以錯誤的暗示，最終企業(yè)變成了給學(xué)生發(fā)工資的學(xué)校，培養一個(gè)走一個(gè)。信息化隊伍的穩定，一定要有團隊意識，不僅需要技術(shù)領(lǐng)袖，也需要嚴明的紀律，這樣的團隊，才有戰斗力。

　　企業(yè)信息化建設是一項需要長(cháng)抓不懈的工作，信息化隊伍建設是此項工作的重點(diǎn)，信息化人才培養應被提升到企業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)重視�，F代企業(yè)的競爭，是核心技術(shù)的競爭，是資源的競爭，更是信息化的競爭，企業(yè)的持續發(fā)展離不開(kāi)信息化。