近一兩年來(lái)，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個(gè)角落，極大地推動(dòng)了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀(guān)點(diǎn)不盡相同，但至少有一點(diǎn)是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統取決于三個(gè)方面，可現象地用如下公式表示：ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施 而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統應用成功最重要的因素。不少準備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的企業(yè)對ERP實(shí)施方法和模式認識不清，往往給實(shí)施工作帶來(lái)不必要的麻煩。本章我們將著(zhù)力解決ERP項目實(shí)施中的各種問(wèn)題，供用戶(hù)參考。ERP軟件與一般財務(wù)軟件或小型軟件應用的最大不同點(diǎn)就是“實(shí)施”這個(gè)概念。一般的財務(wù)軟件或其他小型應用軟件，只要軟件開(kāi)發(fā)商或經(jīng)銷(xiāo)商對用戶(hù)稍做培訓，用戶(hù)便可以操作軟件，軟件應用效果好壞主要取決于軟件本身的質(zhì)量，ERP系統則迥然不同，所謂“三分軟件，七分實(shí)施”。

　　ERP軟件項目“實(shí)施”（Implementation）這個(gè)概念目前在我國尚不能被社會(huì )廣泛接受。企業(yè)習慣上還認為花錢(qián)買(mǎi)了軟件，軟件開(kāi)發(fā)商就有責任免費幫助企業(yè)把軟件用起來(lái)，而不知道ERP軟件需要一個(gè)規范化的“實(shí)施”過(guò)程，這個(gè)過(guò)程既耗時(shí)間、耗人力，還需要企業(yè)單獨支付實(shí)施費用。對ERP軟件項目“實(shí)施”這個(gè)概念的理解應該包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)管理軟件的實(shí)施難度很大，需要有實(shí)施方法論的指導，需要一支職業(yè)化專(zhuān)門(mén)從事軟件實(shí)施的隊伍，需要針對軟件編制標準化培訓教材。

　　企業(yè)管理軟件項目實(shí)施不僅僅是對用戶(hù)進(jìn)行軟件操作培訓，更重要的是應首先對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（Reengineering），理順和規范企業(yè)管理。這是企業(yè)管理軟件實(shí)施的一個(gè)重要步驟。

　　企業(yè)管理軟件項目實(shí)施不僅僅是指導用戶(hù)如何使用軟件，而且要協(xié)助用戶(hù)進(jìn)行信息標準化和規范化編碼。

　　企業(yè)管理軟件項目實(shí)施不僅僅要求企業(yè)適用軟件提供的規范管理模式，還要求在實(shí)施過(guò)程中也能根據用戶(hù)的特殊業(yè)務(wù)處理需求對軟件進(jìn)行客戶(hù)化改造。

　　企業(yè)管理軟件項目的實(shí)施是一個(gè)耗費時(shí)間、人力與資金的過(guò)程，實(shí)施周期短則半年，長(cháng)則達兩至四年。實(shí)施費用少則與軟件價(jià)格相當，多則達到軟件購買(mǎi)價(jià)的數倍。

　　ERP軟件系統項目的實(shí)施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過(guò)程的催化劑。整個(gè)軟件實(shí)施過(guò)程要求將業(yè)務(wù)流程的調整和重新設計與軟件功能應用緊密在一起，同步進(jìn)行。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門(mén)職責的重新界定、對每個(gè)人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會(huì )更有利于企業(yè)商業(yè)目標的實(shí)現，同時(shí)也是對每個(gè)員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰，企業(yè)決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實(shí)施的成功至關(guān)重要。

　　ERP項目失敗的原因

　　目前企業(yè)在實(shí)施ERP系統時(shí)，項目失敗的主要原因按參與實(shí)施的主體來(lái)分，主要有企業(yè)方面的原因和實(shí)施單位的原因。

　　一、企業(yè)方面的原因

　　1、基礎數據薄弱 建立企業(yè)的基礎數據是提高管理的重要措施，新系統的實(shí)施是建立在完善的基礎數據之上的。在目前的情況下建立這樣的數據體系也是實(shí)施的一部分；不同企業(yè)在這方面有著(zhù)較大的差異，實(shí)施方在做需求分析的時(shí)候沒(méi)有考慮這一差別；

　　2、人為因素 企業(yè)員工對于新系統的接受需要有一個(gè)心理認同和操作熟練的過(guò)程。如果新系統的使用大大的加重他們的工作，就會(huì )產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，對實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題被放大。而在ERP實(shí)施過(guò)程中初始階段工作量加大幾乎成了一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會(huì )觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業(yè)領(lǐng)導沒(méi)有表示堅定不移的態(tài)度，這些人就會(huì )采用詆毀的態(tài)度讓項目進(jìn)行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實(shí)施搞成一把手工程的原因。

　　3、管理流程不暢 對此問(wèn)題各種文章呼吁的最為強烈，并提出“業(yè)務(wù)流程重組是ERP實(shí)施的前提條件”，但是該如何重組沒(méi)有人給出具體方法。

　　4、對于實(shí)施所要達到的目標不明確 企業(yè)對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能到的功能越多越好，在這種思想指導下進(jìn)行選擇，使得實(shí)施方將許多沒(méi)有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來(lái)，為以后的實(shí)施留下了障礙。 許多企業(yè)對實(shí)施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬(wàn)靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問(wèn)題，或是看到別的企業(yè)實(shí)施了ERP系統而盲目攀比；

　　5、基礎數據量龐大 一些企業(yè)試圖在實(shí)施期內將這些工作一次性完成，實(shí)際上這是不現實(shí)的。但也有另一個(gè)極端的，只將軟件流程空轉起來(lái)，工作中需要什么數據再添什么，這將有兩個(gè)問(wèn)題意識許多實(shí)施工作沒(méi)有基礎數據無(wú)法進(jìn)行，把這項工作放到以后該由誰(shuí)來(lái)做？二是新系統的使用工作量加大，例如在數據完備的情況下產(chǎn)生一張工單五分鐘即可完成，反之建立工單前還要編制作業(yè)計劃，可能要花費五個(gè)小時(shí)。盡管可以用“以后再做這項工作就簡(jiǎn)單了”的話(huà)來(lái)安慰，但它對實(shí)施造成的負面影響是可想而知的。

　　6、希望得到一個(gè)現成的“產(chǎn)品” 從企業(yè)角度來(lái)考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下，長(cháng)期進(jìn)行一項大規模的“管理改造”是不現實(shí)的，希望能得到一個(gè)能拿來(lái)就用的“產(chǎn)品”，這是可以理解的。但是，基礎數據建立、軟件的使用必須經(jīng)過(guò)企業(yè)員工之手才能完成，軟件實(shí)施畢竟不同于一個(gè)產(chǎn)品的應用。 甚至有些用戶(hù)過(guò)多地以現行的流程評估系統，對商品化的ERP軟件提出過(guò)多不切實(shí)際的客戶(hù)化修改要求。

　　7、人力投入不夠 這也是許多文章所強調的原因，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來(lái)使用，但“骨干”的含義也就意味著(zhù)他們是生產(chǎn)中離不開(kāi)的。因此企業(yè)實(shí)際上也面臨著(zhù)兩難的抉擇，不抽調骨干實(shí)施難以做好，而骨干長(cháng)期調離生產(chǎn)有確實(shí)有困難。 項目實(shí)施過(guò)程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統可能帶來(lái)的效益而忽視了實(shí)施ERP系統存在的風(fēng)險。這也是人力投入的不足之處。

　　二、實(shí)施單位的原因

　　在我國現代化管理基礎相當薄弱，而它的發(fā)展又很快，給人一種追不上的感覺(jué)。實(shí)施人員也總是處于不斷的學(xué)習過(guò)程中，沒(méi)有多少成熟經(jīng)驗可以借鑒。由于對實(shí)施的系統不是十分熟悉，對所能達到的目標也就不清楚，一般來(lái)說(shuō)是套用以往MIS開(kāi)發(fā)的老路，將實(shí)施項目當成開(kāi)發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效；沒(méi)有把所實(shí)施項目當作一種管理技術(shù)對待，這一點(diǎn)從各實(shí)施單位的人員構成以及技術(shù)交流研討的內容上都可以反映出來(lái)； 實(shí)施目標不明確使得實(shí)施結果完全取決于具體人員的個(gè)人素質(zhì)和他對該項目的理解。換句話(huà)說(shuō)，實(shí)施不僅沒(méi)能體現出設備管理軟件的管理風(fēng)格，甚至沒(méi)能體現出實(shí)施單位的管理思想，而完全是個(gè)人風(fēng)格，這一點(diǎn)與軟件供應者沒(méi)能提供詳細的實(shí)施指導有直接關(guān)系。實(shí)施隊伍不穩定：這也是中國軟件行業(yè)普遍存在的問(wèn)題。實(shí)施如能在預期時(shí)間內完成，還不會(huì )產(chǎn)生太大影響，但拖的時(shí)間太長(cháng)對實(shí)施隊伍就是一個(gè)考驗，由于實(shí)施方法不規范，人員一流動(dòng)所做的工作很容易脫節。不平等的甲乙方關(guān)系：在合同簽字前曲意迎合甲方的各種要求，盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，合同執行中甲方的要求越提越多、越提越詳盡，直至最后無(wú)法滿(mǎn)足，雙方陷入僵局。實(shí)施ERP系統時(shí)尚未認識到專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)帶來(lái)的巨大價(jià)值和幫助。國外開(kāi)展實(shí)施工作前都有管理咨詢(xún)公司為企業(yè)提供實(shí)施方案，而在國內缺少相應的機構，即使有，開(kāi)價(jià)都很高難以為企業(yè)接受。在國內的ERP實(shí)踐中這部分工作實(shí)際上由實(shí)施單位來(lái)承擔。企業(yè)實(shí)施ERP系統是效益與風(fēng)險并存。只有正確認識風(fēng)險，控制風(fēng)險，進(jìn)而降低風(fēng)險，才能成功實(shí)施ERP系統，充分享受ERP系統給企業(yè)帶來(lái)的巨大效益。

　　成功實(shí)施ERP的必要條件

　　企業(yè)實(shí)施ERP應注意的前題條件是企業(yè)必須了解ERP，對ERP系統的需求必須十分明確。知道什么是ERP，知道ERP能解決什么問(wèn)題，知道企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題能否用ERP來(lái)解決，知道ERP怎樣用，怎樣實(shí)施才能取得成功。

　　一、成功實(shí)施ERP的必要條件：

　　實(shí)現信息集成有一定的條件，要點(diǎn)是管理基礎規范。這是實(shí)施ERP系統的一個(gè)必要條件。但是，要想取得成功，還有許多其它的因素，從國內實(shí)施的經(jīng)驗教訓中，分先決條件和正確實(shí)施兩部分，現總結歸納如下。企業(yè)成功必須具備的先決條件有7項，這一定要在系統實(shí)施之前作出估計和判斷：

　　1、企業(yè)有長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)戰略，產(chǎn)品有生命力，能持續穩定地占有市場(chǎng)，有穩定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；

　　2、領(lǐng)導班子有改革開(kāi)拓、不斷進(jìn)取的精神，有決心對項目實(shí)施的成敗承擔責任；

　　3、企業(yè)所處的市場(chǎng)競爭環(huán)境比較鍵全，有實(shí)現現代化企業(yè)制度的機制；

　　4、管理工作基礎扎實(shí)，數據完整；

　　5、各領(lǐng)導層理解ERP，建設ERP系統的需求明確，有統一的目標。是企業(yè)真正感到市場(chǎng)競爭的壓力：有緊迫感和危機感。本文轉自項目管理者聯(lián)盟

　　6、有明確的可行目標。要在理解ERP的礎上，經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導層論證以后得出一個(gè)統一的目標，要全體員工都了解這個(gè)目標，要實(shí)現這一目標而奮斗。

　　7、領(lǐng)導的決心和投入：實(shí)ERP實(shí)質(zhì)上是管理模式的變革，必然涉及到“更新觀(guān)念和改革管理”，而“更新觀(guān)念和改革管理”是沒(méi)有企業(yè)高層領(lǐng)導的堅定決心和具體指導是不行的。

　　為了取得成功，在系統實(shí)施過(guò)程中，還必須注意做到以下9項：

　　1、項目實(shí)施組織人選得當，有實(shí)干的領(lǐng)導和得力的項目經(jīng)理；

　　2、重視培訓、教育，重視提高全員素質(zhì)；

　　項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　3、管理人中與計算機人員配合默契；

　　4、重視數據的準確與完整；

　　5、選擇適用的軟件和長(cháng)久合作的軟件商；

　　6、采用科學(xué)的項目管理實(shí)施方法，有正確的實(shí)施指導和技術(shù)服務(wù)支持；

　　7、有嚴格的工作紀律，制定了嚴明的工作規程和準則；

　　8、深化改革，重視業(yè)務(wù)流程重組；

　　9、激勵機制健全，有一支穩定的復合型人才隊伍。

　　二、實(shí)施ERP應注意解決好的問(wèn)題：

　　實(shí)施ERP應注意解決好的問(wèn)題有很多。需要特別注意的，也就是最容易被忽視或輕視的。主要有以下4點(diǎn)。

　　1、是人選和組織問(wèn)題。工作是要人來(lái)做的，具體實(shí)施工作由實(shí)施小組負責完成，因此，項目實(shí)施組織的人選要得當。尤其是項目經(jīng)理的人選，直接關(guān)系到項目實(shí)施的成敗。

　　2、是培訓。重視培訓教育和提高全員素質(zhì)。要注意信息技術(shù)和先進(jìn)管理思想的結合。

　　3、是做好模擬運行。

　　4、是要建立有利于數據準確的激勵機制。上面4點(diǎn)都與人有關(guān)，所以，管理以人為本，做好人的工作是最主要的。

　　實(shí)施ERP系統的模式方法

　　總結多年的在全球和國內實(shí)施ERP系統的經(jīng)驗，我們認為：ERP軟件成功地實(shí)施的先決條件是正確的指導思想。實(shí)施成功是合適的軟件與有效的實(shí)施方法共同作用的結果。成功的模式是：對ERP系統所包含的管理思想要有準確而深入的了解，對本企業(yè)所存在的問(wèn)題和管理轉變的思路要非常明確，企業(yè)必須了解自己的管理體系，對預期的新的管理系統要有清晰的描述。建立能夠準確理解和貫徹企業(yè)管理轉變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統實(shí)施經(jīng)驗、了解系統實(shí)施規律的實(shí)施隊伍。在這個(gè)隊伍中，應有企業(yè)最高決策層的親自參與和領(lǐng)導。針對企業(yè)管理轉變的需要，選擇能夠滿(mǎn)足企業(yè)管理轉變的適當的軟件和硬件，以有效的方式進(jìn)行實(shí)施。

　　有效的實(shí)施包括以下方面

　�。�1）高級管理層的承諾：實(shí)施ERP系統時(shí)－一定要有高級管理層對項目的承諾。給予項目足夠的重視，企業(yè)高層第一、二把手必須參加項目領(lǐng)導委員會(huì )，并參與項目管理，領(lǐng)導項目的實(shí)施，對重大的流程改變和業(yè)務(wù)處理的規范進(jìn)行評估和決策。

　�。�2）切實(shí)可行的項目計劃和預算。

　�。�3）有效的授權和人力資源的合理安排。

　�。�4）部門(mén)經(jīng)理直接參與對項目的成功也具有十分重要的作用，在實(shí)施項目時(shí)，將每個(gè)模塊能否在相關(guān)部門(mén)實(shí)施成功作為對相關(guān)部門(mén)經(jīng)理的重要考核指標，并由部門(mén)經(jīng)理參與部門(mén)內業(yè)務(wù)流程重組。

　�。�5）各部門(mén)之間的相互合作。

　�。�6）人員的教育和培訓。

　�。�7）組建一支既懂管理又精通軟件的實(shí)施隊伍，在這個(gè)隊伍中，要明確管理的玫進(jìn)是實(shí)施工作的核心，由最高管理層的一、二把手親自領(lǐng)導，日常工作也要由最高管理層的代表領(lǐng)導，IT部門(mén)在項目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護的作用。

　�。�8）分段實(shí)施，以點(diǎn)帶面，以示范效應使系統最終用戶(hù)和企業(yè)管理者盡早看到實(shí)施的成效。缺乏既具備ERP軟件知識又具有行業(yè)知識和管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗，精通ERP系統的實(shí)施規律和項目管理方法的專(zhuān)門(mén)知識，并能夠指導企業(yè)在成功實(shí)施ERP的同時(shí)實(shí)現企業(yè)管理的轉變的人才，是企業(yè)在實(shí)施ERP系統時(shí)要面臨的最實(shí)際問(wèn)題，在實(shí)施的策略萬(wàn)面，成功的企業(yè)要選擇一家具有相當資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司協(xié)助ERP系統的實(shí)施。在國外，選擇的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司并不一定是所選的ERP軟件公司。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　ERP系統的實(shí)施程序已經(jīng)形成一種規范化的模式，這是在國內外成千家企業(yè)長(cháng)年實(shí)踐中總結出來(lái)的經(jīng)驗，按照項目管理的原則依次進(jìn)行以下主要環(huán)節：

　　成立三級項目組織；制定實(shí)施計劃；總體需求調查、總體解決方案和詳細解決方案設計；對不同層次人員進(jìn)行連續反復的培訓；準備并錄入數據；軟件功能模擬運行（原型測試）；用戶(hù)化和二次開(kāi)發(fā)；實(shí)戰性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統用的工作準則與工作規程；從少數部門(mén)開(kāi)始切換至新系統，逐步擴大應用范圍；總結評議，不斷改進(jìn)。