隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細化管理轉變已經(jīng)成為共識，而促成管理轉變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，如果一個(gè)行業(yè)的利潤很低的話(huà)，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規模來(lái)尋求發(fā)展的機會(huì )，加強內部管理，增強潤利水平將成為企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的主要核心競爭能力之一。

　　當項目有足夠的利潤空間時(shí)，企業(yè)在不斷的追求規模發(fā)展。規模大了，企業(yè)的生存自然得到增強，此時(shí)，只要有足夠的項目，企業(yè)的利潤就能得到保證，項目的風(fēng)險是非常小的因素。因此，風(fēng)險管理在施工項目管理中一直沒(méi)有得到重視。而隨著(zhù)利潤空間的減小，我們就應該有選擇地尋找項目，一個(gè)項目的選擇與控制失敗，可能將多個(gè)項目的利潤吃掉，甚至造成整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況陷入困境，風(fēng)險成為項目成功與失敗的一個(gè)重要因素，風(fēng)險管理將起到越業(yè)越重要的作用，加強風(fēng)險管理已經(jīng)是提到日常議程的時(shí)候了。

　　風(fēng)險管理在項目管理體系中占有重要的地位，本文將對風(fēng)險管理在施工項目中的應用進(jìn)行初步的探討，拋磚引玉，希望能夠為建筑企業(yè)加強風(fēng)險管理提供幫助。

　　風(fēng)險管理過(guò)程

　　風(fēng)險是指威脅到項目計劃實(shí)施的潛在事件或環(huán)境。風(fēng)險來(lái)源于對項目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對于能夠分析出來(lái)的已知威脅，我們稱(chēng)之為風(fēng)險，對于能夠分析出來(lái)但又未知的威脅，我們稱(chēng)之為假設。本文僅對已知威脅進(jìn)行探討，實(shí)際中，我們也經(jīng)常將假設作為一類(lèi)風(fēng)險進(jìn)行管理。在此，要注意風(fēng)險既然是潛在的，就會(huì )在適當的時(shí)間及客觀(guān)條件中引發(fā)，因此，對引發(fā)風(fēng)險的客觀(guān)條件必須加以分析，從而使風(fēng)險在預知與控制當中。風(fēng)險管理就是對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列的過(guò)程。在項目管理中應對風(fēng)險提前加以分析，在項目過(guò)程中進(jìn)行監視控制管理，從而保證項目成功。

　　一、風(fēng)險識別

　　風(fēng)險識別也稱(chēng)之為風(fēng)險分析，在項目管理體系（PMBOOK）中包括了風(fēng)險量化，即把風(fēng)險識別與風(fēng)險量化作為一個(gè)過(guò)程，稱(chēng)為風(fēng)險分析；由于施工項目管理過(guò)程中風(fēng)險量化相對復雜，（當然，有些風(fēng)險的量化并不復雜），因此，本文中沒(méi)有涉及風(fēng)險量化知識。

　　風(fēng)險識別是對風(fēng)險進(jìn)行確認并記錄風(fēng)險特性的過(guò)程，常用的風(fēng)險識別方法有：依據歷史資料分析、基于專(zhuān)家的經(jīng)驗評估和頭腦風(fēng)暴評估法；在識別時(shí)通常從以下幾個(gè)方面考慮：與甲方關(guān)聯(lián)的風(fēng)險：是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不現實(shí)的期望等。

　　合同風(fēng)險：需要滿(mǎn)足的合同條款和條件的是否會(huì )造成成本過(guò)高，包括績(jì)效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。

　　項目經(jīng)驗：是否有同類(lèi)項目和管理經(jīng)驗、項目投標的成員經(jīng)驗水平、是否需要特殊技能的人員等。

　　項目管理：未來(lái)的項目經(jīng)理是否具有管理經(jīng)驗和培訓技能。

　　工作估計：項目的估算水平如何。

　　項目約束：項目的設計、施工或工作環(huán)境有特殊的限制，會(huì )導致較高的支出，較長(cháng)的工期及質(zhì)量的下降。

　　可交付成果的復雜性和規模：項目的復雜性或規模大到交付困難，將增加成本或延長(cháng)工期。

　　承包商：項目的第三方承包商管理水平的潛在責任是否能夠充分地受到項目的成功、規則或程序的約束。

　　二、風(fēng)險分類(lèi)

　　風(fēng)險經(jīng)過(guò)識別后通常應對風(fēng)險進(jìn)行分類(lèi)，以便在項目計劃、監控及執行過(guò)程中進(jìn)行管理，這里為大家提供一種參考分類(lèi)的方法：項目管理風(fēng)險/變更管理風(fēng)險/經(jīng)營(yíng)風(fēng)險/財務(wù)風(fēng)險/戰略風(fēng)險/技術(shù)風(fēng)險/錯誤假設的風(fēng)險。

　　三、風(fēng)險優(yōu)先級確定

　　對每個(gè)識別的風(fēng)險都要確定級別，稱(chēng)之為風(fēng)險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過(guò)風(fēng)險強度指標與風(fēng)險發(fā)生可能性確定。

　　風(fēng)險強度：高——如果沒(méi)有緩解策略，項目目標難以實(shí)現。

　　中——如果沒(méi)有緩解策略，項目成果/里程碑處于風(fēng)險之中。

　　低——項目成果/里程碑現在不處于風(fēng)險之中，但是值得注意并要主動(dòng)緩解的問(wèn)題。

　　風(fēng)險可能性：高——如果沒(méi)有緩解策略和監控手段，在項目成果/里程碑的完成中會(huì )間斷項目的關(guān)鍵路徑。

　　中——如果沒(méi)有緩解策略和監控手段，在項目成果/里程碑的完成中會(huì )進(jìn)入項目的關(guān)鍵路項。

　　低——除非延期超限，項目成果/里程碑都不處于風(fēng)險中。

　　四、制定風(fēng)險緩解策略

　　根據風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結果，對級別在1級以上的風(fēng)險制定緩解策略。

　　五、建立風(fēng)險應急計劃

　　根據風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結果，對級別在2級以上的風(fēng)險制定應急計劃。

　　頭腦風(fēng)暴法也常用于風(fēng)險緩解策略與風(fēng)險計劃的制定，為了便于清楚地分析，可采用表格將風(fēng)險、級別、緩解策略、風(fēng)險計劃同時(shí)列出。

　　六、風(fēng)險監控與緩解策略、應急計劃的調用

　　風(fēng)險管理是一個(gè)連續的過(guò)程，因此在項目的實(shí)施過(guò)程中要對風(fēng)險進(jìn)行持續的監視，從而保證風(fēng)險管理計劃得以很好的執行；風(fēng)險應從三個(gè)方面進(jìn)行監視：監視已經(jīng)識別風(fēng)險是否引發(fā)、監視假設是否轉化為風(fēng)險、識別是否產(chǎn)生新的風(fēng)險。對于風(fēng)險的監視應根據風(fēng)險分類(lèi)落實(shí)到部門(mén)及責任人。

　　當風(fēng)險引發(fā)時(shí)首先調用風(fēng)險策略，如果風(fēng)險策略失效，則調用風(fēng)險應急計劃。

　　七、風(fēng)險管理總結

　　風(fēng)險總結是在項目完成時(shí)對該項目風(fēng)險管理過(guò)程的總結，一般需要提交二份材料：風(fēng)險管理報告與更新的項目風(fēng)險管理計劃。

　　項目風(fēng)險管理的應用

　　任何項目都存在風(fēng)險，你越早考慮到風(fēng)險，項目成功的可能性越大，由于風(fēng)險因素帶來(lái)的損失就越小，因此，在建筑施工項目中要從投標階段對風(fēng)險進(jìn)行管理。

　　在項目投標階段，由于時(shí)間及信息掌握程度等因素，對風(fēng)險不可能進(jìn)行完善的管理，建議可指定專(zhuān)人用二到三天的時(shí)間對該項目進(jìn)行分析，結合已有的原始資料，提交一份定性的風(fēng)險分析報告。在投標報價(jià)時(shí)，應參考風(fēng)險因素進(jìn)行價(jià)格調整（正向或負向調整）。在中標后的合同簽訂中也要參考此報告，規避風(fēng)險可能帶來(lái)的損失，同時(shí)，將風(fēng)險報告提交項目經(jīng)理。

　　在項目中標后，項目經(jīng)理必須對項目的風(fēng)險從新進(jìn)行識別，識別的方法在前文已經(jīng)進(jìn)行了介紹，如組織項目成員采用頭腦風(fēng)暴法，邀請二到三個(gè)項目經(jīng)理共同探討，查詢(xún)其它項目風(fēng)險計劃及報告等。對于已經(jīng)識別的風(fēng)險可以分類(lèi)后落實(shí)到部門(mén)及負責人進(jìn)行風(fēng)險級別鑒定、制定風(fēng)險策略與風(fēng)險計劃，在項目實(shí)施過(guò)程中應定期對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理，如每月由各負責人提交一份風(fēng)險報告，每季召開(kāi)一次風(fēng)險分析會(huì )等；由于許多風(fēng)險是項目部自己不能緩解的，因此，在風(fēng)險計劃要及時(shí)與公司相關(guān)部門(mén)溝通，當風(fēng)險引發(fā)時(shí)，要及時(shí)協(xié)調公司部門(mén)共同采取緩解措施或應急計劃。

　　風(fēng)險管理時(shí)項目管理體系中的一個(gè)重要方面，它需要不斷的實(shí)踐與積累，只有持之以恒才能在風(fēng)云變換的項目管理過(guò)程中處變不驚，應付自如。