全面預算管理在西方企業(yè)中的應用極為普遍。我國在2001年4月28日及2002年4月10日由財政部分別發(fā)布實(shí)施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行方法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預算管理的指導意見(jiàn)》，為企業(yè)實(shí)施全面預算管理提供了制度性指南。

　　一、全面預算管理的完整內涵

　　在定義的問(wèn)題上，目前學(xué)術(shù)界眾說(shuō)紛紜。全面預算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應從經(jīng)營(yíng)機制角度和企業(yè)戰略角度來(lái)理解它的內涵，一個(gè)健全的企業(yè)預算制度實(shí)際上也是完善的法人治理結構的體現。

　　首先，全面預算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無(wú)法替代的作用特征。潘愛(ài)香認為，必須強調全面預算管理在公司內部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理方案，使企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節均能統籌規劃，協(xié)調行動(dòng)，需要有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過(guò)程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。

　　再者，全面預算管理是一種企業(yè)戰略顯現。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現”、“戰略量化”、“過(guò)程控制”與“業(yè)績(jì)標桿”等四個(gè)基本要點(diǎn)。所謂“機制顯現”，就是要從經(jīng)營(yíng)機制與制度安排上全面預算�！皯鹇粤炕�”是指預算雖然表現為由銷(xiāo)售、采購、生產(chǎn)、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質(zhì)上是對未來(lái)的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過(guò)程中的考評是將實(shí)際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過(guò)程控制”和“業(yè)績(jì)標桿”的含義。

　　第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務(wù)的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實(shí)。潘愛(ài)香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權責利進(jìn)行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書(shū)，通過(guò)預算執行結果考評，檢查契約的履行情況，并實(shí)施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規劃、控制、評價(jià)于一體的系統化管理；也是與日常管理過(guò)程相滲透的行為規范與標準體系；全面預算管理應該將企業(yè)的目標細化到每個(gè)崗位和作業(yè)，從而形成一個(gè)以崗位和作業(yè)預算為保障機制的全面預算責任體系。

　　二、全面預算管理的改進(jìn)

　　全面預算管理已成為當今學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。國內外許多學(xué)者對全面預算管理提出了一些改進(jìn)思路。

　　1、加強戰略管理思想。全面預算管理通過(guò)交互式的有效溝通和預算管理的預測、協(xié)調及控制作用，使企業(yè)的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略發(fā)展目標。對于預算而言，如沒(méi)有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點(diǎn)，而沒(méi)有預算目標與預算起點(diǎn)，也就不可能有很好的預算。孫慧指出，全面預算要加強戰略的可操作性，使戰略能指導企業(yè)預算，即把戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰略的調整作用，提高企業(yè)戰略的適應性。湯谷良、杜菲以全面預算的戰略導向為基點(diǎn)，提出了構建預算目標體系模型，使預算目標直接體現競爭戰略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認為有效的預算管理系統應作為一個(gè)前承戰略規劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統。

　　2、突出全面預算管理的激勵功能。在我國，有些企業(yè)對于預算管理預算激勵作用以及在全過(guò)程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視。預算應成為一個(gè)系統的過(guò)程，對它的編制、執行、控制和調整都應給予重視。許多學(xué)者都研究了預算道德問(wèn)題，并提出要重視全面預算管理的激勵作用。萬(wàn)良勇分析，預算松弛是指在預算編制的過(guò)程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱(chēng)信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會(huì )蓄意將預算標準放寬的一種現象。張文煜、袁泉在委托代理理論研究的基礎上，構造了“真實(shí)誘導預算法”，這是一個(gè)切實(shí)可行的激勵約束機制，從代理人入手設計預算基數的博弈規則，可以誘導代理人向著(zhù)委托人預期的目標提供預算基數，進(jìn)而達到博弈均衡。

　　3、與其他管理工具的有機結合。國內外許多專(zhuān)家對此也進(jìn)行了深入的研究。Robert Rachlin提出的作業(yè)預算是基于作業(yè)分析并對組織預期作業(yè)的數量表達，反映了戰略目標所需進(jìn)行的各項工作及相應的各種財務(wù)和非財務(wù)資源需求，同時(shí)還反映為業(yè)績(jì)所做的各種改進(jìn)。Kaplan和Norton通過(guò)平衡記分卡將預算與戰略、非財務(wù)指標聯(lián)結起來(lái)，使預算適應新的環(huán)境，形成Kaplan預算模式，為發(fā)揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構造我國集團公司預算管理系統的框架——改進(jìn)的Kaplan預算模式，將預算與財務(wù)會(huì )計、戰略、平衡記分卡、非財務(wù)指標、獎懲制度等因素集成為一個(gè)整體。

　　4、運用信息管理系統等先進(jìn)技術(shù)。二十世紀末至今，信息技術(shù)革命和經(jīng)濟全球一體化趨勢給世界各國經(jīng)濟發(fā)展帶來(lái)了深刻的影響，很多企業(yè)將信息技術(shù)應用到企業(yè)管理之中。楊雄勝等認為，預算控制系統的建立不僅需要在制度上對于流程和控制環(huán)節加以規定，還要求實(shí)際工作中建立有效的以計算機網(wǎng)絡(luò )為基礎的信息系統。張瑞君等提出了如何將企業(yè)預算管理模式與管理軟件相結合實(shí)現預算管理的解決方案，以更優(yōu)的成本效益比實(shí)現對企業(yè)各部門(mén)的預算管理和對企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的控制。孟焰教授在題為“全面預算管理在航空公司應用的案例研究”報告中就提出了充分利用數據庫和管理系統的支持提高信息傳遞和分析效率的改進(jìn)建議。

　　有關(guān)全面預算管理問(wèn)題的研究成果總是推陳出新，本文對其進(jìn)行歷史回顧和深入剖析的基礎上，構建了全面預算管理的研究綜觀(guān)。但鑒于資料收集不足及篇幅所限，本文就無(wú)法一一例舉。由于研究工作是一個(gè)復雜的系統工程，本文可能仍存在許多不足和缺陷。