項目管理是50 年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計劃管理方法，作為一門(mén)新興的管理科學(xué)，正日益引起項目建設者的廣泛重視，它是一種運用系統科學(xué)的原理對工程建設項目進(jìn)行計劃、組織和控制的系統管理方法。隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，項目管理被廣泛地應用各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域的項目中，并發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。

　　但具體到信息技術(shù)類(lèi)型的企業(yè)，有關(guān)的統計數據顯示項目管理實(shí)施的效果并不理想。1997 年Garden Research Group 的調查結果顯示：在美國，即使借助項目管理，90%的IT 項目仍然不能在規定的時(shí)間和預算內完成。在國內，失敗的IT項目也屢見(jiàn)不鮮。在項目管理理論發(fā)展的較為成熟的今天，會(huì )出現這樣的局面至少說(shuō)明在項目管理理論的實(shí)踐運用中出現了一些問(wèn)題。目前，國內的各行各業(yè)都開(kāi)始了大規模的信息化建設，對于這些行業(yè)應用軟件開(kāi)發(fā)的項目，又該如何通過(guò)項目管理來(lái)保證項目的順利推進(jìn)呢？

　　按照美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）的項目管理論，對項目的管理可以按照啟動(dòng)、規劃、執行、控制和收尾這五個(gè)過(guò)程組來(lái)進(jìn)行，關(guān)注的知識領(lǐng)域包括項目范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購以及項目的整體管理。但是該項目管理理論是一個(gè)框架性的知識體系，且其針對的項目不僅僅是軟件開(kāi)發(fā)項目，而且針對項目的規模和大小，項目管理團隊應該按照項目的特點(diǎn)對其建議的過(guò)程進(jìn)行取舍，并輔以通用的一些管理和溝通技巧，以下，筆者結合自身的一些行業(yè)軟件開(kāi)發(fā)項目的管理經(jīng)驗，談一下在行業(yè)應用軟件開(kāi)發(fā)中的項目管理的需要特別注意的地方和一些體會(huì )。

　　一、了解行業(yè)知識-站在用戶(hù)的角度考慮問(wèn)題

　　對于大多行業(yè)軟件項目來(lái)說(shuō)，技術(shù)已不是項目成功的瓶頸。面對不同行業(yè)各具特色的行業(yè)知識，行業(yè)軟件的開(kāi)發(fā)決非技術(shù)可以解決問(wèn)題的，要想成功地推進(jìn)項目，就必須轉變技術(shù)為先的觀(guān)點(diǎn)，而是要站在用戶(hù)的角度，看看用戶(hù)需要的是什么。在行業(yè)軟件開(kāi)發(fā)中經(jīng)常碰到的問(wèn)題是用戶(hù)后期的需求變更，首先，在項目前期，項目經(jīng)理應該熟悉行業(yè)的背景，包括該行的相關(guān)政策、法規；客戶(hù)信息化的現狀、與上級、下級以及同級單位或者其他相關(guān)單位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系等，為項目做一個(gè)明確的定位和邊界劃分；其次，在需求調研階段，要學(xué)習以行業(yè)語(yǔ)言而不是計算機語(yǔ)言和客戶(hù)對話(huà)。如在和客戶(hù)進(jìn)行需求調研的時(shí)候，如果不能對用戶(hù)的業(yè)務(wù)背景、業(yè)務(wù)流程等知識有一些初步認識，是很難和用戶(hù)做到深入的溝通的。如果調研的雙方不能以相同的“語(yǔ)言”進(jìn)行交流，又怎么能夠真正了解業(yè)務(wù)的細節呢？對于一些特別復雜的業(yè)務(wù)，建議需求人員采取實(shí)習的方式，和具體的業(yè)務(wù)人員一同辦理，觀(guān)察業(yè)務(wù)的細節和工作人員的工作量消耗在什么地方，通過(guò)深入的學(xué)習和認真思考，將業(yè)務(wù)知識轉化為信息流程。通過(guò)這樣的工作，可以比較好地把握項目的范圍，即使后期有一些變更，也基本能夠進(jìn)行控制；第三，在系統的功能設計和開(kāi)發(fā)階段，必須以用戶(hù)的體驗和以能夠真正減輕用戶(hù)的工作負擔為出發(fā)點(diǎn)，而不是一味的考慮技術(shù)的先進(jìn)性。即使系統采用的技術(shù)很先進(jìn)，但如果信息化的結果不能真正減輕用戶(hù)的工作負擔，甚至加重用戶(hù)的工作量，這樣的系統用戶(hù)肯定是不愿意用的。一些項目經(jīng)理認為這樣做會(huì )增加項目的成本，拖延項目的進(jìn)度。但是如果在項目交付時(shí)才發(fā)現沒(méi)有系統不滿(mǎn)足需求、或者為適應實(shí)際的業(yè)務(wù)操作需要做大的變動(dòng)，這種結果對項目的影響則是更為致命的。行業(yè)應用軟件，應該是行業(yè)在先，軟件在后，因此一個(gè)合格的項目經(jīng)理，必須首先要理解這個(gè)軟件的業(yè)務(wù)應用，并且有意識地在項目組中培養技術(shù)和行業(yè)相結合的人才，以提高項目組的業(yè)務(wù)能力。這樣才能真正把握好業(yè)務(wù)需求，掌握業(yè)務(wù)模型并進(jìn)行正確的項目開(kāi)發(fā)。

　　二、積極面對變更-沒(méi)有不變的需求

　　用戶(hù)需求變更是所有項目團隊都會(huì )遇到的問(wèn)題，特別是有些行業(yè)的標準不規范或者不健全，使得在項目建設的過(guò)程中需求變化不斷。事實(shí)上，需求變化是項目的常態(tài)，現代的項目管理理論認為對于變更應該采取更加主動(dòng)地方式進(jìn)行管理。要認識到項目的需求是在一個(gè)螺旋的過(guò)程中反復修改并不斷完善的，需求分析本身就是為了協(xié)調開(kāi)發(fā)方與客戶(hù)之間對項目的認識。無(wú)論實(shí)現計劃得多么周密，隨著(zhù)雙方對項目認知的不斷深化實(shí)踐，項目的變更是不可避免的。在上一節的提到的方法有助于減少項目后期的需求變更，項目管理人員也可以采取一些更為主動(dòng)的方法來(lái)管理需求變更。首先，要定期與用戶(hù)交流系統的情況，例如以原型設計的方式與用戶(hù)確認需求。很多用戶(hù)雖然是行業(yè)專(zhuān)家，但他們并不清楚心目中的信息系統是以何種方式呈現的。這就需要項目開(kāi)發(fā)人員盡早采取原型設計的方式來(lái)引導并確認需求。通過(guò)界面設計工具快速地設計出界面原型，使得用戶(hù)看到具體的“實(shí)物”，這樣可以使得用戶(hù)更容易表達其真實(shí)的想法。在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，也應該定期將完成的功能以演示或者試用的方式與用戶(hù)交流，聽(tīng)取用戶(hù)對界面和功能設計方面的意見(jiàn)，及早發(fā)現可能出現的意見(jiàn)分歧，以免在項目后期才發(fā)現重大的偏差。不少項目組提交需求報告后就埋頭進(jìn)行系統的設計和開(kāi)發(fā)，等到項目完成后才將系統提交給客戶(hù)試用，結果造成用戶(hù)對項目評價(jià)不高，或者系統完全不能適合用戶(hù)當前的需求，甚至會(huì )因此影響雙方的關(guān)系，結果給項目造成難以挽回的損失。其次，對已經(jīng)發(fā)生的變更要認真的面對。記錄用戶(hù)提出的變更需求，并以書(shū)面的方式進(jìn)行記錄存檔，并以集體決議的方式分析變更可能對項目造成的影響，并做出是否變更的決定，如果有可能的話(huà)盡可能邀請客戶(hù)的項目負責人參與會(huì )議過(guò)程。根據對項目的影響程度，雙方確定變更的內容對加以實(shí)施�？傊�，本著(zhù)雙方協(xié)商解決問(wèn)題的態(tài)度以規范的流程處理項目中的變更，大部分的問(wèn)題都是可以順利解決的。

　　三、主動(dòng)地溝通-以團隊精神做項目

　　現在項目管理理論非常強調溝通能力對項目管理的重要性，良好的溝通能力是一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理最重要的能力之一。隨著(zhù)軟件規模的發(fā)展，以往憑著(zhù)個(gè)人英雄主義的手工作坊形式越來(lái)越不適應當前軟件項目的開(kāi)發(fā)。在行業(yè)應用軟件的開(kāi)發(fā)中，通常我們是以一個(gè)團隊的形式來(lái)完成一項任務(wù)，在這種群體的活動(dòng)中溝通是無(wú)法避免的。項目經(jīng)理大約上70%的時(shí)間用在各種形式的溝通上。開(kāi)會(huì )、談判、談話(huà)、做報告是最常見(jiàn)的溝通形式，撰寫(xiě)報告實(shí)際上是一種書(shū)面溝通的方式，對外各種拜訪(fǎng)、約見(jiàn)也都是溝通的表現形式。因此項目經(jīng)理必須掌握有效的溝通技巧。許多項目經(jīng)理是由技術(shù)人員轉型發(fā)展而來(lái)的，往往以技術(shù)的觀(guān)點(diǎn)看待問(wèn)題，認為溝通只是浪費時(shí)間，又或者因為性格內向靦腆而不愿與客戶(hù)溝通，這必然會(huì )對項目造成影響。因此項目經(jīng)理要轉變觀(guān)念，積極有效的與客戶(hù)溝通，解決項目可能存在的問(wèn)題。在項目推進(jìn)的過(guò)程中還要特別注意和項目組成員之間的溝通。項目常見(jiàn)的效率低下的問(wèn)題，往往是有了問(wèn)題后，大家沒(méi)有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，項目執行力差、領(lǐng)導力不強的問(wèn)題，歸根到底，都與溝通欠缺有直接的關(guān)系。以項目經(jīng)理和項目組成員之間的關(guān)系為例，項目經(jīng)理不僅僅應該關(guān)注組員個(gè)人的工作和績(jì)效、職業(yè)規劃等職業(yè)要素，還應該了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中的問(wèn)題和員工的意見(jiàn)、抱怨等等非職業(yè)要素。這看似與員工的業(yè)績(jì)以及項目無(wú)關(guān)，但在實(shí)踐過(guò)程中往往成為影響員工工作態(tài)度和項目結果的關(guān)鍵因素。在面臨巨大、忙碌的項目壓力時(shí)，項目組成員常常產(chǎn)生各種抱怨、動(dòng)搖，這些都是正常的現象，項目經(jīng)理應該特別注重員工的生活和思想動(dòng)態(tài)，積極溝通，對出現的問(wèn)題積極予以協(xié)助。通過(guò)有效溝通，可以提高項目成員的歸屬感，加速項目成員之間得磨合，打造一支有戰斗力的項目團隊。

　　項目管理方法沒(méi)有孰優(yōu)孰劣，關(guān)鍵是根據項目的具體情況和外部環(huán)境的特點(diǎn)選擇最適合的方法。以科學(xué)的項目管理理論為指導并在項目認真實(shí)踐和探索，并不斷吸取教訓加以總結，就是項目管理的成功之道。