項目存在于組織當中，企業(yè)只是其中一種比較常見(jiàn)的組織類(lèi)型，為了便于說(shuō)明問(wèn)題，在后續的內容中，僅涉及企業(yè)中項目管理方面的問(wèn)題，但這并非意味著(zhù)項目總是在企業(yè)內部的，有時(shí)它會(huì )超越企業(yè)，在一個(gè)項目中包有多個(gè)企業(yè)的參與。在其它類(lèi)型的組織中，項目、項目管理與組織的關(guān)系，與此非常相似，就不再展開(kāi)。

　　項目管理對于企業(yè)的重要性

　　決策能力和執行能力，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關(guān)注企業(yè)的決策能力，但是在加速發(fā)展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業(yè)的執行能力越來(lái)越受到人們的重視。如果每一次機會(huì )都能把握好，每一次努力都能達到預期的目的，也就是企業(yè)具有極強的執行能力，這時(shí)公司的生存和發(fā)展，一定能夠得到有效的保障。

　　項目管理就是企業(yè)執行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術(shù)、技巧等，對項目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量進(jìn)行有效的管理。項目管理在面向目標的同時(shí)更關(guān)注過(guò)程，使項目過(guò)程能夠緊緊圍繞目標發(fā)展。企業(yè)無(wú)論是已經(jīng)確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動(dòng)，其實(shí)都是一個(gè)項目，通過(guò)每一個(gè)具體項目的執行，達到一個(gè)個(gè)具體的目標，通過(guò)完成這些具體的目標，從而實(shí)現企業(yè)的生存和發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的戰略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業(yè)的執行能力。

　　項目管理與傳統企業(yè)管理的關(guān)系

　　在傳統的企業(yè)管理理論中，已經(jīng)對于企業(yè)的戰略決策、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)運營(yíng)、人力資源管理、財務(wù)管理等基本職能，進(jìn)行了深入、細致的研究和總結，已經(jīng)形成了一套成熟的管理方法體系，近年來(lái)又在信息技術(shù)管理、知識管理等方面得到不斷的補充和完善。應該說(shuō)，從傳統企業(yè)的各個(gè)職能角度，相關(guān)的理論是成熟的，企業(yè)中的職能機構，往往也是按照專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)而設置的。但是，市場(chǎng)在不斷地發(fā)展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇，使得企業(yè)必須具備高效的響應能力，當出現任何新的機會(huì )時(shí)，必須能夠及時(shí)、有效的協(xié)調內部和外部資源，通過(guò)必要的項目過(guò)程，達成企業(yè)的具體目標。而這種項目的組織，一般都需要不同的專(zhuān)業(yè)技能相互配合，所以往往會(huì )跨越企業(yè)的各項職能，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經(jīng)達到，則針對具體目標的項目也就不會(huì )存在，這也就是項目的臨時(shí)性的特點(diǎn)，導致企業(yè)中對項目的動(dòng)態(tài)管理，與日常相對穩定的部門(mén)管理有很大不同，比較突出的例子，就是對項目和項目成員的績(jì)效考核，與傳統部門(mén)及部門(mén)中的成員的績(jì)效考核，兩者之間就存在著(zhù)很大的不同。第三，也是更重要的一個(gè)方面，就是在具體項目中，項目經(jīng)理具有很大的權力，但項目經(jīng)理這個(gè)頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時(shí)的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時(shí)卻又會(huì )超越傳統的權力體系，這就會(huì )對企業(yè)的權力體系、企業(yè)文化等方面，產(chǎn)生比較大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出。因此，在現代企業(yè)中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點(diǎn)，有機地結合，相得益彰，才能使企業(yè)健康地發(fā)展。

　　l、項目過(guò)程與企業(yè)的關(guān)系

　　企業(yè)中的項目自然屬于企業(yè)，所以企業(yè)是項目的生態(tài)環(huán)境。企業(yè)為項目設定目標、提供資源、控制過(guò)程和獲取成果，這與現代項目管理理論中項目包括的五大過(guò)程——啟動(dòng)、計劃、執行、控制和收尾，是對應的。在項目啟動(dòng)過(guò)程中，企業(yè)為項目設定項目目標、落實(shí)項目責任；在計劃過(guò)程中，企業(yè)為項目準備所需的資源，或者是獲取資源的手段；在控制過(guò)程中，除了項目的自我控制外，企業(yè)也會(huì )在必要的環(huán)節上進(jìn)行控制；在項目收尾過(guò)程中，企業(yè)獲取最終的項目成果；只有項目的執行過(guò)程，完全是項目團隊的責任，企業(yè)基本不會(huì )越俎代庖。由此可見(jiàn)，在項目的各個(gè)過(guò)程中，項目管理與企業(yè)管理，存在著(zhù)密切的關(guān)系，企業(yè)的管理制度，直接影響著(zhù)項目的各個(gè)過(guò)程。因此，一個(gè)企業(yè)的管理制度能否有效地支持項目管理的需要，直接關(guān)系到項目的工作方式，影響著(zhù)項目管理的工作效率，最終導致項目的成敗。

　　建立企業(yè)項目管理制度需要具備的前提條件

　　前面已經(jīng)提到，在傳統的職能化企業(yè)管理體系中，企業(yè)所需要的各項基本職能都必須首先完備：

　　1、企業(yè)的戰略是清晰的，企業(yè)非常清楚自己的目標，包括自身在市場(chǎng)中的定位，自己的優(yōu)勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定階段中，有的企業(yè)主要追求市場(chǎng)份額，有的追求營(yíng)業(yè)額，有的追求利潤率，企業(yè)的戰略將直接影響著(zhù)對項目的選擇和項目目標的設定。

　　2、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和日常運營(yíng)，是企業(yè)的三項重要職能，而項目往往會(huì )貫穿這三項職能，至少與三項職能也是密切相關(guān)、相互影響的。企業(yè)的存在，必然需要對外提供產(chǎn)品（或服務(wù)），這三項職能都將圍繞著(zhù)企業(yè)的產(chǎn)品而工作，產(chǎn)品管理是企業(yè)的一條主要線(xiàn)索。不同產(chǎn)品由于其自身特點(diǎn)的不同，所要求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法不同、生產(chǎn)工藝不同、市場(chǎng)策略不同，總之，不同企業(yè)的產(chǎn)品管理體系會(huì )存在很多不同。例如軟件開(kāi)發(fā)項目，項目的提交成果是軟件，那么針對軟件產(chǎn)品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經(jīng)過(guò)需求分析、設計、開(kāi)發(fā)、測試等必要的過(guò)程，不同企業(yè)還會(huì )根據自己的特點(diǎn)需要，在軟件過(guò)程中提出不同的要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過(guò)程進(jìn)行管理的企業(yè)活動(dòng)，都可以采用項目管理方法。不同的項目成果，產(chǎn)出不同的產(chǎn)品，所需要的生產(chǎn)工藝也不盡相同，對項目管理而言，就是由不同生產(chǎn)工藝決定的項目活動(dòng)的硬邏輯（hard logic）不同，所要求的資源也不同，從而具體項目過(guò)程和具體管理要求也就存在不同。因此，雖然項目管理方法作為一種方法論，具有著(zhù)普遍意義，但是在具體企業(yè)的項目管理中，還需要與具體項目?jì)热莸膶?zhuān)業(yè)特點(diǎn)相結合，才能使其落到實(shí)處，具有可操作性。正是項目管理的這一特點(diǎn)，就要求企業(yè)必須首先具備產(chǎn)品管理的規范，項目管理的過(guò)程必須能夠體現并滿(mǎn)足產(chǎn)品管理規范的要求，產(chǎn)品管理規范至少包括工藝過(guò)程的規范和成果質(zhì)量的規范，由此來(lái)指導、約束項目的過(guò)程和成果。

　　3、人力資源管理和財務(wù)管理，直接管理著(zhù)企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項活動(dòng)提供支持。項目作為企業(yè)的一種活動(dòng)方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當項目所需要的某些資源企業(yè)不具備的時(shí)候，就需要從外部采購。在許多企業(yè)中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和管理項目的人，是開(kāi)展項目的重要前提。因此，企業(yè)中的人力資源管理和財務(wù)管理，必須也是完備的，能夠有效地支持企業(yè)的各項活動(dòng)。

　　企業(yè)項目管理制度研究方法

　　研究企業(yè)的項目管理制度，通常存在兩種思路。一種是以企業(yè)現有的管理制度為基礎，各個(gè)職能部門(mén)都有自己的管理要求，通過(guò)項目管理制度將這些管理要求聯(lián)系起來(lái)。另一種是以項目管理的需要為出發(fā)點(diǎn)，首先確定適宜的項目管理流程和制度，然后結合企業(yè)已有各職能部門(mén)的要求，對項目管理制度和職能部門(mén)的管理制度進(jìn)行調整，使兩方面有機地結合起來(lái)。這兩種方法，需要根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)選擇。如果企業(yè)各項基礎職能管理已經(jīng)比較完備，運行比較穩定，就可以考慮采用第一種方法。如果企業(yè)的基礎職能尚在不斷調整、完善之中，則可以考慮采用第二種方法，將基礎的職能管理和項目管理通盤(pán)考慮，一次到位，這樣可以大大提高工作效率，降低企業(yè)內部因多次調整所帶來(lái)的不穩定性，同時(shí)也能夠使職能管理和項目管理能夠更有效地配合。

　　無(wú)論采用哪一種方法，我們都可以按照下面的步驟來(lái)進(jìn)行：

　　1、確定在項目管理的整個(gè)過(guò)程以及各個(gè)知識領(lǐng)域中，有哪些環(huán)節牽扯到項目管理之外的企業(yè)管理的內容，會(huì )受到企業(yè)的管理制度的制約。

　　2、在這些環(huán)節中，確定必須由企業(yè)管理制度承擔的責任，和必須由項目經(jīng)理（項目組）來(lái)承擔的責任。

　　3、對于那些既可以屬于企業(yè)管理制度，也可以屬于項目管理范疇的部分，將來(lái)可以根據企業(yè)的各種可能情況進(jìn)行分析。

　　4、將上述分析結果按照項目管理的完整過(guò)程貫穿起來(lái)，形成圍繞項目管理的完整體系。這個(gè)體系被分成三個(gè)部分，一是必須由企業(yè)管理制度來(lái)約束的，二是必須由項目管理來(lái)負責的，三是可以根據企業(yè)具體情況具體安排，既可以屬于企業(yè)的管理制度，也可以屬于項目管理的范疇。

　　5、在具體的企業(yè)中，通過(guò)對第三部分的分析和確定，即可明確出具體企業(yè)中項目管理和企業(yè)管理兩者之間的邊界和配合關(guān)系，明確項目經(jīng)理的權力范圍，為項目管理提供一個(gè)相對適宜的外部生態(tài)環(huán)境。

　　6、隨著(zhù)項目管理制度的施行，可以根據需要不斷調整，不斷改進(jìn)。

　　根據以上的思路，我們整理出項目管理知識領(lǐng)域各項內容在企業(yè)職能與項目之間分配的基礎模版，說(shuō)明一般情況下，哪些工作由企業(yè)負責，哪些工作由項目負責，哪些工作可以由企業(yè)或項目負責�；�于此模版，結合具體企業(yè)的實(shí)際情況，就可以比較快地定義出企業(yè)中項目管理與企業(yè)管理在權責方面的邊界，指導企業(yè)逐步建立起項目管理的制度體系。

　　項目管理與職能管理的邊界清楚后，下一步就是分別從項目和職能兩個(gè)角度，分別整理項目管理的制度體系和職能管理的職能體系。

　　1、在項目管理體系方面，以PMI的項目基本過(guò)程為基礎，結合企業(yè)實(shí)際情況，形成具體的項目管理流程，根據項目管理所具有的權責，明確項目管理的有關(guān)制度，并強調需要與企業(yè)管理保持溝通的內容和時(shí)機，明確各項問(wèn)題的報告路線(xiàn)。

　　2、從職能角度，在界定清楚項目與企業(yè)的權責邊界后，還需要從職能的角度，調整原有的管理制度和流程，特別是將原來(lái)一管到底的職責，分割出一部分交給項目來(lái)管理，并明確出由項目管理的部分與相應職能部門(mén)的管理部分之間如何銜接，其目的是仍要保持各職能管理體系的完整性。例如在人力資源管理中，項目需要對其內部人力資源進(jìn)行一定的管理，項目中對人員的考核與公司人力資源管理部門(mén)對員工的考核，就需要銜接、配合；再如在成本管理方面，項目的成本管理體系，應該屬于公司的成本管理體系的一個(gè)組成部分，兩者也應該是一致的、連續的。對各職能管理體系的相應調整工作如果不及時(shí)跟進(jìn)，會(huì )導致新的項目管理體系與公司管理體系的脫節，甚至還會(huì )產(chǎn)生出新的矛盾。

　　總之，項目管理體系與職能管理體系是相互配合、密不可分的，兩者需要不斷協(xié)調，求得均衡，它們共同構成了企業(yè)的完整管理體系。