1、企業(yè)組織結構調整是立足于現在還是未來(lái)？

　　組織結構是保障戰略實(shí)施的重要措施，是企業(yè)實(shí)現由現狀不規范過(guò)渡到未來(lái)規范管理的基本保障。有的企業(yè)進(jìn)行組織結構調整時(shí)考慮企業(yè)現有人員配置情況；有的企業(yè)為保證組織機構設計的科學(xué)、合理性，年底聘請顧問(wèn)公司進(jìn)行組織結構設計，但往往設計的組織結構看起來(lái)非�？茖W(xué)、系統，企業(yè)卻不知從哪里入手進(jìn)行調整，“老虎吃天，無(wú)從下口”，最后束之高閣，無(wú)法執行。

　　組織結構調整的主要依據是企業(yè)的2—3年戰略規劃，根據2—3年的企業(yè)發(fā)展戰略重點(diǎn)，設置相應的職能、崗位，改善相應的流程，配置相應資源，設置出企業(yè)經(jīng)過(guò)若干階段要達到的理想架構。理想與現實(shí)之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越。根據企業(yè)當下?lián)碛械娜肆�資源水平、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現實(shí)之間規劃出實(shí)現路線(xiàn)圖：即過(guò)渡方案。根據以往的咨詢(xún)經(jīng)驗，企業(yè)一般要設置兩套過(guò)渡方案方可逐步過(guò)渡到理想組織結構，第一套過(guò)渡方案是根據企業(yè)現有管理基礎、人力資源配備及供給情況設計而成，可以即時(shí)實(shí)施的改良組織結構；第二套過(guò)渡方案是根據預測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設計，一年后過(guò)渡推行的方案。

　　所以組織結構設計首先根據2—3年的企業(yè)戰略規劃設計能支撐未來(lái)戰略的組織結構，再根據現有及一年后的管理基礎、人力資源配備及供給情況設計兩套過(guò)渡方案作為實(shí)現路線(xiàn)圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現狀，從第一步開(kāi)始邁起，根據對手對策，隨時(shí)調整布局。

　　2、企業(yè)目標與組織結構之間的關(guān)系如何？

　　公司根據發(fā)展戰略界定企業(yè)目標，為了達成目標企業(yè)必定要開(kāi)展一系列關(guān)鍵活動(dòng)（流程）把流程中工作性質(zhì)相近、相似以及承擔共同目標的環(huán)節組合在一起成為部門(mén)，制定不同部門(mén)間的銜接規則、方法，構成企業(yè)組織架構。把部門(mén)內工作性質(zhì)相近、相似以及承擔共同目標的小環(huán)節組合成崗位，結合流程確定流程節點(diǎn)（崗位）的職責。

　　所以，組織結構是將公司目標及工作流程轉換成具體崗位職責的媒介。

　　如：公司明年將企業(yè)文化建設作為重要管理工作之一，但目前組織結構中沒(méi)有此項職責，為保障明年文化建設有效落實(shí)，組織機構中必須設置相應部門(mén)或崗位，將文化建設目標轉變成具體工作任務(wù)、流程，分解到相應崗位，轉變成崗位職責。

　　如：公司明年規劃要在9月份上市，據此目標倒推規劃出為達成此目標需要開(kāi)展的工作及上市后需要日常開(kāi)展的工作，設置相應崗位和崗位職責。

　　以上開(kāi)展人力資源活動(dòng)的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營(yíng)目標開(kāi)展一系列人力資源工作，而不是為了設置工作而設置工作，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費。

　　3、研發(fā)團隊的組織結構設計與考核如何開(kāi)展？

　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構采用矩陣制管理。

　　以團隊來(lái)補充職能組織，這是高科技企業(yè)組織結構的基本特征。知識性組織可以在職能與團隊之間取得平衡。

　　前者作為員工工作的“據點(diǎn)”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場(chǎng)所”。專(zhuān)業(yè)相近的員工組成一個(gè)部門(mén)，便于互相學(xué)習、促進(jìn)，共同提高專(zhuān)業(yè)技能；項目是知識員工開(kāi)展工作的場(chǎng)所而已。

　　知識工人的知識越先進(jìn)，它就越有可能在跨職能團隊中進(jìn)行工作并做出貢獻，而不是在他自己所在的職能部門(mén)中。因為越是先進(jìn)的知識，必然越是專(zhuān)業(yè)化的。而專(zhuān)業(yè)化的知識，即使不是純粹的數據，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結合在一起，才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產(chǎn)生效果；只有在團隊中，才能轉化為成果。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機械研發(fā)部，各部門(mén)研發(fā)人員參與項目為企業(yè)直接創(chuàng )造業(yè)績(jì)，回歸部門(mén)進(jìn)行討論、分享、總結、提高。

　　因此，知識型組織將日益擁有2條軸線(xiàn)。一條是職能部門(mén)的軸線(xiàn)，對人及其知識進(jìn)行管理，包括員工的考核、培訓、發(fā)展及分管專(zhuān)業(yè)知識的積累、分享；另一條則是團隊的軸線(xiàn)，對工作和任務(wù)進(jìn)行管理，包括項目進(jìn)度、項目任務(wù)等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。

　　所以，研發(fā)人員的“老板”（主管），應該是他的部門(mén)經(jīng)理，項目經(jīng)理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發(fā)人員的考核由部門(mén)經(jīng)理負責進(jìn)行，項目經(jīng)理負責將研發(fā)人員項目期間的表現反饋相關(guān)部門(mén)經(jīng)理，作為考核的原始素材之一（同時(shí)還會(huì )有產(chǎn)品經(jīng)理、架構師的反饋信息）

　　4、研發(fā)項目管理架構應如何設計？

　　以微軟公司的研發(fā)項目管理為例，他們實(shí)行三權分立的“三駕馬車(chē)”模式。

　　項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構師如同一輛三駕馬車(chē)，并列對研發(fā)項目負責，各自分管不同領(lǐng)域，不存在誰(shuí)領(lǐng)導誰(shuí)。項目經(jīng)理主要負責項目進(jìn)度；產(chǎn)品經(jīng)理側重于產(chǎn)品的市場(chǎng)化；架構師主要負責研發(fā)技術(shù)。

　　研發(fā)人員遇到不同類(lèi)別的事情向不同負責人匯報，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構師只對各自分管的領(lǐng)域負責，項目中研發(fā)人員的考核、培訓、職業(yè)發(fā)展等人員管理、提升工作由研發(fā)人員所在部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理負責。

　　三者成專(zhuān)業(yè)分工、互相配合、互相牽制、民主分權的管理格局，既有利于項目的進(jìn)展，也有利于新技術(shù)的充分討論、吸納各方意見(jiàn)。這是目前經(jīng)過(guò)大量企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式。