現行項目管理組織結構類(lèi)型主要有：職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣式結構（其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和項目矩陣）。

　　一、項目組織結構類(lèi)型

　　1. 職能式組織結構。

　　職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開(kāi)始運行，項目的各個(gè)組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目?jì)热?。如果項目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域對項目的完成發(fā)揮著(zhù)主導性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調工作。

　　這種結構的優(yōu)點(diǎn)：一是在人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個(gè)合適的職能部門(mén)作為項目的上級，該部門(mén)就能為項目提供它所需要的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專(zhuān)家可以同時(shí)被不同的項目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來(lái)的工作；其次，在人員離開(kāi)項目組甚至離開(kāi)公司時(shí)，職能部門(mén)可作為保持項目連續性的基礎；第三，職能部門(mén)可以為本部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。

　　這種結構的缺點(diǎn)在于：一是項目經(jīng)常缺少重點(diǎn)，每個(gè)職能單位都有自己的核心常規業(yè)務(wù)，有時(shí)為了滿(mǎn)足自己的基本需要，對項目的責任就被忽視，尤其是項目給單位帶來(lái)的利益不同時(shí)；二是這種組織結構在跨部門(mén)之間的合作與交流方面存在一定困難；三是項目參與者的動(dòng)機不夠強，他們認為項目是一項額外的負擔，與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無(wú)直接關(guān)系；四是在這種組織結構中，有時(shí)會(huì )出現沒(méi)有一個(gè)人承擔項目的全部責任，往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導致協(xié)調困難的局面。

　　2. 項目式組織結構。

　　項目式組織結構就是指創(chuàng )建獨立項目團隊，這些團隊的經(jīng)營(yíng)與母體組織的其他單位分離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執行項目的最大自由。

　　這種結構的優(yōu)點(diǎn)在于：一是這種項目團隊重點(diǎn)集中，項目經(jīng)理對項目全權負責，項目團隊工作者的唯一任務(wù)就是完成項目，并只對項目經(jīng)理負責，避免了多重領(lǐng)導；二是項目團隊的決策是在項目?jì)戎贫?，反應時(shí)間比較短；三是在這種項目團隊中，成員動(dòng)力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標與個(gè)人責任比較明確。

　　這種組織結構的缺點(diǎn)在于：一是當一個(gè)公司有多個(gè)項目時(shí)，每個(gè)項目有自己一套獨立的班子，這將導致不同項目的重復努力和規模經(jīng)濟的喪失；二是項目團隊自身是一個(gè)獨立的實(shí)體，容易產(chǎn)生一種被稱(chēng)為“項目炎癥”的疾病，即項目團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線(xiàn)，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合；三是創(chuàng )建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題；四是對項目組成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續性和保障，項目一旦結束，返回原來(lái)的職能部門(mén)可能會(huì )比較困難。  　　    3. 矩陣式組織結構。

　　矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構。根據項目與職能經(jīng)理相對權力的不同，實(shí)踐中存在不同種類(lèi)的矩陣體系，分別有權力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣，權力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。

　　這種組織結構的優(yōu)點(diǎn)在于：一是和職能式組織結構一樣，資源可以在多個(gè)項目中共享，可大大減少項目式組織中人員冗余的問(wèn)題；二是項目是工作的焦點(diǎn)，具有一個(gè)正式指定的項目經(jīng)理會(huì )使他對項目給予更強的關(guān)注，負責協(xié)調和整合不同單位的工作；三是當有多個(gè)項目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以平衡資源以保證各個(gè)項目都能完成其各自的進(jìn)度、費用及質(zhì)量要求；四是項目組成員對項目結束后的憂(yōu)慮減少，他們一方面與項目有很強的聯(lián)系，另一方面他們對職能部門(mén)也有一種“家”的感覺(jué)。

　　這種組織結構的缺點(diǎn)在于：一是矩陣結構加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面；二是任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會(huì )導致沖突和對稀缺資源的競爭；三是在項目執行過(guò)程中，項目經(jīng)理必須就各種問(wèn)題與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行談判和協(xié)商，從而導致決策的制定被耽誤；四是矩陣管理與命令統一的管理原則相違背，項目組成員有兩個(gè)上司，即項目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理，當他們的命令有分歧時(shí)，會(huì )令成員感到左右為難，無(wú)所適從。

　　矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)缺點(diǎn)：項目矩陣可能會(huì )提高項目的整合度，減少內部權力斗爭。不好的是職能領(lǐng)域對其控制力較弱，容易出現“項目炎癥”；職能矩陣能提供一個(gè)更好的系統來(lái)管理項目之間的沖突，問(wèn)題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價(jià)的；平衡矩陣能夠更好地實(shí)現技術(shù)與項目要求之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會(huì )遇到與矩陣組織有關(guān)的很多問(wèn)題。

　　二、選擇合適的項目管理結構

　　1. 選擇能夠平衡項目與母體組織需要的組織結構。

　　大多數人會(huì )認為組織項目的最簡(jiǎn)單、最有效的方式是創(chuàng )建一個(gè)全日制的專(zhuān)業(yè)項目團隊，但這樣可能會(huì )同時(shí)損害其他的組織活動(dòng)，引發(fā)母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時(shí)的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥”，依靠它來(lái)完成項目就會(huì )對母體組織造成不利影響，因此無(wú)論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營(yíng)業(yè)務(wù)完全融合。

　　2. 選擇與組織文化相融合的組織結構。

　　組織文化指的是一個(gè)由共同的規范、信仰、價(jià)值觀(guān)及假設將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統。文化反映了組織的個(gè)性，與人的個(gè)性一樣，文化能使我們預測組織成員的態(tài)度和行為，文化還是組織定義的一個(gè)方面，它能將某個(gè)組織與同一行業(yè)內的其他組織區分開(kāi)來(lái)。

　　在項目管理結構、組織文化及成功的項目管理之間有很強的關(guān)系，我們可以用一個(gè)比喻來(lái)描述組織文化與項目管理之間的關(guān)系，就是水與舟。文化是水，項目是舟。在組織文化有益于項目管理的組織中，組織與完成項目就如順水推舟，只需掌舵就可以了，這種環(huán)境中團隊工作和跨職能合作是一種風(fēng)氣，完成項目不需要太多的正式的權力及資源投入，組織文化有利于項目的完成，較弱的項目管理結構可能會(huì )有效；反之，如果組織中主流文化的幾種重要特征妨礙有效的項目管理，在這樣的組織中完成項目類(lèi)似逆水行舟，為達到目的地，必須花費更多的時(shí)間和努力，這種情況創(chuàng )建一個(gè)專(zhuān)業(yè)的項目團隊，將項目團隊與主流文化隔離開(kāi)來(lái)，這樣的做法值得一試。如果因為資源的約束問(wèn)題，不可能建立專(zhuān)業(yè)項目團隊，那至少也應該用一下項目矩陣，其中項目經(jīng)理對項目有絕對的控制權。

　　3. 選擇“混合匹配”的方式來(lái)管理項目。

　　選擇項目管理的組織結構時(shí)，有時(shí)涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專(zhuān)業(yè)項目團隊來(lái)處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類(lèi)：高級開(kāi)發(fā)項目、平臺項目與增長(cháng)式項目。高級開(kāi)發(fā)項目風(fēng)險高，目標是創(chuàng )建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專(zhuān)業(yè)項目團隊來(lái)完成項目；平臺項目風(fēng)險中等，主要內容是系統升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過(guò)程，項目的完成是在項目矩陣結構下進(jìn)行的；增長(cháng)式項目風(fēng)險低、期限短，主要是對現存產(chǎn)品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立項目組織時(shí)具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾建設工程教育網(wǎng)◎一級建造師。

　　三、實(shí)例驗證

　　A網(wǎng)絡(luò )與信息系統有限公司依托某著(zhù)名高校和地區科研優(yōu)勢，主要從事大型應用軟件的開(kāi)發(fā)和計算機網(wǎng)絡(luò )應用集成。作為一家資深的IT企業(yè)，在多年的市場(chǎng)競爭中形成了具有自己特色的組織架構和市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，公司具有極為高效的執行效率，是一個(gè)典型的項目型企業(yè)。公司十分注重項目團隊與母體組織的融合，時(shí)刻注意培養團結協(xié)作的工作氛圍，形成鼓勵項目運行的組織文化。在這種企業(yè)模式的運行過(guò)程中，企業(yè)強調部門(mén)之間的合作，每一位員工都清楚地認識到?jīng)]有順暢的信息傳遞，就沒(méi)有有效的溝通，也就沒(méi)有公司的高效率運行。這一切就形成了A企業(yè)的組織文化，而企業(yè)就其本身的特點(diǎn)與組織文化組建“職能項目型”團隊，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，給公司帶來(lái)明顯的收益。同樣，隨著(zhù)公司規模的不斷擴大，眾多項目的同時(shí)執行，需要其建立協(xié)調多項目之間的資源配置與項目運行機制，體現多項目協(xié)調運作帶來(lái)的整合效應與成本優(yōu)勢，正是因為這種組織文化與組織結構使企業(yè)管理溝通發(fā)揮著(zhù)比在傳統企業(yè)狀態(tài)下更為重要的作用。經(jīng)過(guò)8年的發(fā)展，A企業(yè)在網(wǎng)絡(luò )、計算機、數據庫、嵌入式軟件、地理信息系統等領(lǐng)域展開(kāi)了卓有成效的研究，已在教育、電力等行業(yè)取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，成為中國IT業(yè)界的實(shí)力之師。

　　四、結語(yǔ)

　　項目型企業(yè)在選擇自己的組織結構時(shí)，只能據實(shí)而定，不僅要考慮到組織自身的特點(diǎn)，還要考慮到這種組織結構是否能平衡項目與母體組織的需要，考慮到企業(yè)自身的組織文化和各種運行環(huán)境，有時(shí)也要結合項目的特點(diǎn)選擇“混合式”的組織結構，最大可能地發(fā)揮組織的潛力和優(yōu)勢。