1 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，有明確目標的工程是項目管理的對象。

　　2 建設工程項目管理指自項目開(kāi)始至項目完成，通過(guò)項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進(jìn)度目標、和質(zhì)量目標得以實(shí)現。

　　3 自項目開(kāi)始至項目完成指的是項目的實(shí)施期；

　　4 項目策劃指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；

　　5 費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。

　　6 項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實(shí)施期管理的主要任務(wù)是通過(guò)管理使項目的目標得以實(shí)現。

　　7 業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過(guò)程的總集成者；也是建設工程項目生產(chǎn)過(guò)程的總組織者；

　　8 業(yè)主方的項目管理是管理的核心；

　　9 按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織牲劃分：業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方、建設項目總承包方的項目管理。

　　10 投資方、開(kāi)發(fā)方和由咨詢(xún)公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。

　　11 施工總承包方和分包方的項目管理、施工總承包管理方都屬于施工方的項目管理。

　　12 設計和施工任務(wù)綜合的承包，設計、采購和施工任務(wù)綜合的承包是建設項目總承包方的項目管理。

　　13 業(yè)主方的進(jìn)度目標指的是項目動(dòng)用的時(shí)間目標，也即項目交付使用的時(shí)間目標；14 建設工程項目的全壽命周期包括項目的1、決策階段；2、實(shí)施階段；3、使用階段。

　　15 項目的實(shí)施階段包括1、設計前的準備階段；2、設計階段；3、施工階段；4、動(dòng)用前準備階段；5、保修期；6招投標階段。

　　16 決策階段的內容有：1、明確項目定義；2、編制項目建議書(shū)；3、編制可行性研究報告。

　　17 設計準備階段：編制設計任務(wù)書(shū)。

　　18 設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進(jìn)度目標和設計的質(zhì)量目標，投資目標。

　　19 施工方的項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進(jìn)度目標和施工的質(zhì)量目標。

　　20 建設工程項目總承包方的項目管理的目標包括項目的總投資目標和成本目標、進(jìn)度目標和質(zhì)量目標。

　　21 建設工程監理是指監理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文件、有關(guān)工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其他工程建設合同，對工程建設實(shí)施的監督管理。

　　22 建設部規定下列建設工程必須實(shí)行監理：1、國家重點(diǎn)建設工程；2、大中型公用事業(yè)工程；3、成片開(kāi)發(fā)建設的住宅小區工程；4、利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程。

　　23 監理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關(guān)系，與被監理單位是監理與被監理關(guān)系。

　　24 我國的建設工程監理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。

　　25 工程監理單位不按照委托監理合同的約定履行監理義務(wù)，對應當監督檢查的項目不檢查或者不按照規定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應的賠償責任。工程監理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設單位造成損失的，應當與承包單位承擔連帶賠償責任。

　　26 組織論主要研究系統的1、組織結構模式2、組織分工，3、工作流程組織；

　　27 常用的組織結構模式包括職能組織結構、線(xiàn)性組織結構和矩陣組織結構。

　　28 組織結構模式反映的是組織關(guān)系和指令關(guān)系。

　　29 組織分工反映了一個(gè)組織系統中各子系統或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。

　　30 工作流程組織反映的是邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。

　　31 組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具有：1、組織結構圖、2、任務(wù)分工表、3、管理職能分工表、4、工作流程圖；5、項目結構圖。

　　32 組織是目標能否實(shí)現的決定性因素。

　　33 控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。

　　34 項目結構圖（WBS）是一個(gè)組織工具，它通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對一個(gè)項目的結構進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)；是用來(lái)描述工作對象之間的關(guān)系。

　　35 對一個(gè)項目的組織結構進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖，或稱(chēng)項目管理組織結構圖，反映的是組織關(guān)系。

　　36 工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個(gè)組織系統中各項工作之間的邏輯關(guān)系。

　　37 如果兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯(lián)系，如果兩個(gè)單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。

　　38 建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。

　　39 建設工程項目管理規劃涉及項目整個(gè)實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇，業(yè)主方也可以委托建設項目總承包方編制建設工程項目管理規劃。

　　40 建設工程項目管理規劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。

　　41 在國際上項目管理咨詢(xún)公司可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)，屬于工程顧問(wèn)服務(wù)。

　　42 工業(yè)發(fā)達國家設計單位的組織體制與中國有區別，多數設計單位是專(zhuān)業(yè)設計事務(wù)所，而不是綜合設計院。

　　43 我國業(yè)主方主要通過(guò)設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。而國際上不少?lài)矣性O計競賽條例，設計競賽與設計任務(wù)的委托并沒(méi)有直接的聯(lián)系。設計競賽的結果只限于設計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務(wù)的委托。

　　44 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負責，工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

　　45 項目目標的動(dòng)態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

　　46 項目目標動(dòng)態(tài)控制的工作程序：1、項目目標動(dòng)態(tài)控制的準備工作，將項目目標進(jìn)行分解，以確定用于目標控制的計劃值；2、在項目實(shí)施過(guò)程中項目目標的動(dòng)態(tài)控制；3、如有必要，則進(jìn)行項目目標的調整。

　　47 在項目實(shí)施過(guò)程中項目目標的動(dòng)態(tài)控制包括：1、收集項目目標的實(shí)際值，2、定期進(jìn)行項目目標的計劃值和實(shí)際值的比較，3、通過(guò)項目目標的計劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。

　　48 進(jìn)度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。（詳細）P16

　　49 投資控制的糾偏措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。（詳細）P16.

　　50 2003年2月27日取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過(guò)渡期.

　　51 過(guò)渡的時(shí)間為五年。

　　52 過(guò)渡期滿(mǎn)后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書(shū)的人員擔任。

　　53 在全面實(shí)施建造師執業(yè)資格制度后仍然要堅持落實(shí)項目經(jīng)理崗位責任制。

　　54 建造師是一種專(zhuān)業(yè)人士的名稱(chēng)，而項目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱(chēng)。

　　55 工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。

　　56 項目人力資源管理的目的是調動(dòng)所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實(shí)現項目目標。

　　57 人力資源管理的任務(wù)：1、編制組織和人力資源規劃；2、組織項目管理班子人員的獲??；3、管理項目管理班子的成員；4、團隊建設。

　　58 工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實(shí)施方式。

　　59 建設工程項目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實(shí)現建設生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調面影響建設進(jìn)度。

　　60 建設工程項目總承包的主要意義：1、不在于總價(jià)包干；2、也不是交鑰匙；3、核心是通過(guò)設計與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設計與施工的緊密結合；4、以達到為項目建設增值的目的。

　　61 即使采用總價(jià)包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價(jià)包干，而多數采用變動(dòng)總價(jià)合同。

　　62 建設工程項目總承包方編制項目設計建議書(shū)的依據是建設綱要或設計綱要。

　　63 建設工程項目總承包編制項目設計建議書(shū)和報價(jià)文件。

　　64 在國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式。

　　65 工程監理人員認為工程施工不符合1、工程設計要求，2、施工技術(shù)標準，3、合同約定，有權要求建筑施工企業(yè)改正。

　　66 工程監理人員發(fā)現工程設計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應當報告建筑單位要求設計單位改正。

　　67 施工企業(yè)根據監理企業(yè)制定的旁站監理方案，在需要實(shí)施旁站監理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進(jìn)行施工前24小時(shí)，應當書(shū)面通知監理企業(yè)的項目監理機構。

　　68 1983年由原國家計劃委員會(huì )提出推行項目前期項目經(jīng)理負責制。

　　69 1988年開(kāi)始推行建設工程監理制度。

　　70 1995年推行項目經(jīng)理負責制。

　　71 2003年發(fā)出向建造師過(guò)渡的通知。

　　72 項目管理的發(fā)展經(jīng)歷：項目管理（Project Management），全過(guò)程管理（Program Management），組合管理（Portfolio Management），變化管理（Change Management）。

　　73 項目全壽命管理包括：A、決策決策階段的開(kāi)發(fā)管理（DM）；B、實(shí)施階段的項目管理（PM）；C、使用階段的設施管理（FM）。

　　74 建設工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是務(wù)和意義定義開(kāi)發(fā)或建設的任務(wù)。

　　75 建設工程項目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是定義如何組織開(kāi)發(fā)或建設。

　　76 風(fēng)險管理的工作流程：1、風(fēng)險辨識，分析存在哪些風(fēng)險；2、風(fēng)險分析，對各種風(fēng)險衡量其風(fēng)險量，3、風(fēng)險控制，制定風(fēng)險管理方案，采取措施降低風(fēng)險量，4、風(fēng)險轉移，如對難以控制的風(fēng)險進(jìn)行投保（保險）。

　　77 施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿(mǎn)足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節約。

　　78 施工成本管理的任務(wù)包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

　　79 成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據。

　　80 成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開(kāi)展成本控制和核算的基礎。是施工項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。

　　81 施工項目成本控制是從投標階段開(kāi)始到項目竣工驗收的全過(guò)程，是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節。

　　82 施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過(guò)程控制）和事后控制。

　　83 施工成本管理的措施：A、組織措施，B、技術(shù)措施，C、經(jīng)濟措施，D、合同措施。（展開(kāi)）P28.

　　84 成本管理以合同為依據。

　　85 成本計劃的編制依據：按施工成本組成，按子項目組成，按工程進(jìn)度編制。

　　86 工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，其相應綜合單價(jià)由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結算的依據。

　　87 由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以?xún)鹊?，應執行原有的綜合單價(jià)；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價(jià)由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結算的依據。

　　88 FIDIC合同條件規定各項工作不是合同中規定的固定費率項目時(shí)，采用新的費率或價(jià)格：A、如果此項工作實(shí)際測量的工程量比工程量表或其他報表中規定的工程量的變動(dòng)大于10%；B、工程量的變化與該項工作規定的費率的乘積超過(guò)了中標的合同金額的0.01%；C、由此工程量的變化直接造成該項工程單位成本的變動(dòng)超過(guò)1%.

　　89 索賠中人工費是指A、完成合同之外的額外工程所花費的人工費用；B、由于非承包商責任的工效降低所增加的人工費用；C、超過(guò)法定工作時(shí)間加班勞動(dòng)；D、法定人工費增長(cháng)；E、非承包商責任工程延期導致的人員窩工費和工資上漲費等。

　　90 材料費索賠包括：A、由于索賠事項材料實(shí)際用量超過(guò)計劃用量而增加的材料費；B、由于客觀(guān)原因材料價(jià)格大幅度上漲；C、由于非承包商責任工程延期導致的材料價(jià)格上漲和超期儲存費用。

　　91 機械使用費的索賠包括：A由于完成額外工作增加的機械使用費；B、非承包商責任工效降低增加的機械使用費；C、由于業(yè)主或監理工程師原因導致機械停工的窩工費。

　　92 窩工費的計算，如系租賃設備，一般按實(shí)際租金和調進(jìn)調出費的分攤計算，如系承包商自有設備，一般按臺班折舊費計算，面不能按臺班費計算，因臺班費中包括了設備的使用費。

　　93 利息的索賠通常發(fā)生于下列情況：A、拖期付款的利息；B、由于工程變更和工程延期增加投資的利息。C、索賠款的利息；D、錯誤扣款的利息。

　　94 利率可采用：A、按當時(shí)的銀行貸款利率；B、按當時(shí)的銀行透支利率；C、按合同雙方協(xié)議的利率；D、按中央銀行貼現率加三個(gè)百分點(diǎn)。

　　95 下列情況可以列入利潤：A、由于工程范圍的變更；B、文件有缺陷或技術(shù)性錯誤；C、業(yè)主未能提供現場(chǎng)；

　　96 一般監理工程很難同意在工程暫停的費用索賠中加進(jìn)利潤損失。

　　97 索賠費用的計算方法有：1、實(shí)際費用法；2、總費用法；3、修正的總費用法。（不包括修正的實(shí)際費用法?。?/P>

　　98 實(shí)際費用法是計算工程索賠時(shí)最常用的一種方法。

　　99 實(shí)際費用法的索賠額=直接費的額外費用+間接費+利潤。

　　100 總費用法是當發(fā)生多次索賠事件以后，重新計算該工程的實(shí)際費用，=實(shí)際費用-投標報價(jià)估算總費用。