建筑工程項目分承包管理方式的探討 聞迅 關(guān)鍵詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、建筑市場(chǎng)分包體系、矩陣式組織結構、合同管理、目標管理提要：隨著(zhù)建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理結構，著(zhù)重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

　　一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點(diǎn)

　�。ㄒ唬╉椖康母拍� “項目”的提法由來(lái)以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著(zhù)項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過(guò)程，有開(kāi)始和結束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達到規定的目標，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費用和資源的約束性條件�！� 美國項目管理協(xié)會(huì )PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力�！� 德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預定目標，具體的時(shí)間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專(zhuān)門(mén)的組織）�！�

　�。ǘ�）項目的特征

　　1.獨特和唯一性的任何項目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。就象“人沒(méi)有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過(guò)程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來(lái)說(shuō)，每個(gè)項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

　　2. 生命周期項目均具有明確的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間。一般的，在這其中任何項目均具備四個(gè)階段，即概念、計劃、實(shí)施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長(cháng)、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個(gè)階段都有相應不同的特點(diǎn)�，F代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實(shí)施、結束、運行和維護”。

　　3.明確的目標項目活動(dòng)均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統一于項目?jì)�，目標具有約束性，項目活動(dòng)就是要在受著(zhù)許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。

　　4.系統組織項目是一個(gè)整體，項目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個(gè)有組織的整體系統。

　　5.不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒(méi)有固定先例。項目在發(fā)展過(guò)程中，大量變化是無(wú)法預見(jiàn)的，所以項目的不確定性是項目的顯著(zhù)特征。

　　6.漸進(jìn)明細 “漸進(jìn)”意味著(zhù)“一種持續不斷的變化過(guò)程”，“明細”意味著(zhù)“工作需要仔細、詳細、通盤(pán)的考慮”。漸進(jìn)明細就是根據項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內容、涵義、目標等。漸進(jìn)明細的特點(diǎn)很重要，它告訴我們項目管理是一個(gè)隨著(zhù)項目發(fā)展和變化，需要持續不斷地明確和細化項目工作的過(guò)程。

　�。ㄈ�）項目管理項目管理就是為了實(shí)現項目目標，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會(huì )提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專(zhuān)業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來(lái)越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來(lái)的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

　�。ㄋ模┪覈�建筑工程項目管理特點(diǎn)建筑工程項目一般具有下列特點(diǎn)：

　　1.復雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(cháng)，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

　　2.項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規變化、周邊社會(huì )關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目?jì)炔扛骼�益相關(guān)者，如業(yè)主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應牢牢把握漸進(jìn)明細的特點(diǎn)。

　　3.建筑工程項目目標較易明確，多實(shí)行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

　　4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實(shí)行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專(zhuān)業(yè)程度較高的工程分項由專(zhuān)業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設備，自供材料組織起來(lái)完成的。專(zhuān)業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著(zhù)市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。 以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說(shuō)明一點(diǎn)：由于項目管理的獨特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著(zhù)很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

　　二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

　�。ㄒ唬┙ㄖ�市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

　　1. 建筑市場(chǎng)競爭加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標競爭激烈無(wú)比，利潤空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競爭力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競爭。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì )發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競爭力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

　　2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念得以突出。對顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時(shí)增長(cháng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

　　3.國家政策法規將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向專(zhuān)業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

　�。ǘ�）建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢

　　1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過(guò)了獲取更高利潤的機會(huì )。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項目管理。對專(zhuān)業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機械設備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

　　2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著(zhù)項目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門(mén)的工作都是圍繞項目工作而展開(kāi)的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀(guān)，但可以通過(guò)對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來(lái)進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專(zhuān)注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規模，非常有效的降低企業(yè)運營(yíng)成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對專(zhuān)業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來(lái)說(shuō)，使用農民工，使隊伍不穩定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會(huì )發(fā)展和城市化，可能會(huì )使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。趨專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

　　3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應變化，企業(yè)會(huì )授予項目更多的處理變化的權力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì )更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專(zhuān)業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競爭力加強，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應對變化的能力。對社會(huì )來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來(lái)，社會(huì )生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

　�。ㄈ�）國外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔項目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項目管理工作，項目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì )提高項目建設效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設備齊全，公司規模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項目建設效率。另外，為了防止過(guò)多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著(zhù)重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場(chǎng)的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發(fā)達的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

　　三、分承包管理模式的探討

　�。ㄒ唬┌l(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

　　1.公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著(zhù)較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長(cháng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的（性?xún)r(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對項目成本的宏觀(guān)控制。缺點(diǎn)是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過(guò)建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

　　2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項目管理較為有力�？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jì)，如融墊資、超范圍施工等等。缺點(diǎn)是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格，宏觀(guān)上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。

　　3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發(fā)包方式應以公司集權的方式發(fā)包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀(guān)控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實(shí)，調動(dòng)項目團隊的積極性。

　�。ǘ�）組織結構以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來(lái)的，分包商項目團隊被兩個(gè)“領(lǐng)導”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說(shuō)明：總包商與分包商的關(guān)系，無(wú)論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關(guān)系來(lái)聯(lián)系的，是建立在合同基礎上的�？偘�商內部或是分包商內部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來(lái)自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系�；�于這種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示 矩陣式的組織結構對總包來(lái)說(shuō)是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務(wù)情況靈活機動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專(zhuān)門(mén)的人或部門(mén)負責協(xié)調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。 由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問(wèn)題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著(zhù)很大的區別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。有一種觀(guān)點(diǎn)認為，企業(yè)內部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會(huì )引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來(lái)訴訟。我們必須非常的重視合同管理。

　�。ㄈ�）合同管理（分包）

　　1.合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型：

　　1.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規定內容�？們r(jià)合同分以下幾種：

　　a. 總價(jià)固定合同這是在沒(méi)有大的變化情況下，以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包的方式，適用于工期不長(cháng)，工程施工內容明確的項目。承包商將承擔大量的風(fēng)險，為許多不可預見(jiàn)的因素付出代價(jià)。這種合同方式應用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會(huì )比較多，卻仍采用，是因為可以將風(fēng)險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉移到分包方身上。

　　b. 總價(jià)調價(jià)合同這是雙方約定在項目過(guò)程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價(jià)格變動(dòng)、匯率變化等允許因素，對合同價(jià)格進(jìn)行調整的合同方式。

　　1.2單價(jià)合同

　　a.估計工程量單價(jià)合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價(jià)，而計算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項目結束后，按實(shí)際量結算，或在月工程款支付中，按實(shí)際量支付。也有規定只有相差超過(guò)一定數量時(shí)，方才按實(shí)支付的。

　　b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同

　　c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結合對工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

　　1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動(dòng)，應用的巧妙的話(huà)，可起到非常好的激勵作用。

　　a.成本加固定酬金合同這是根據雙方協(xié)議，工程無(wú)論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實(shí)報銷(xiāo)，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。

　　b.成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協(xié)議比例提取酬金的合同。

　　c.成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標（如成本目標、質(zhì)量目標、工期目標），若承包商實(shí)現目標，則按規定支付獎金報酬的合同。

　　d.最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個(gè)最大的成本加固定酬金金額合同。并規定，當實(shí)際費用超過(guò)合同規定后，多余部分由承包商自理；當實(shí)際成本低于合同費用時(shí)，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。

　　e.成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實(shí)際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進(jìn)行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時(shí)并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實(shí)際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng )造性的使用。

　　2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃—合同范圍確定—詢(xún)價(jià)（招投標）—合同談判—形成合同文件

　　2.1 分包計劃分包計劃由總包商�？偘�商應在對業(yè)主的投標期間，就著(zhù)手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開(kāi)竣工時(shí)間等。若中標，則對分包計劃進(jìn)行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進(jìn)行細化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調指定分包，三能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進(jìn)度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。

　　2.2 確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價(jià)格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質(zhì)量標準、技術(shù)規范、材料規格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責任和義務(wù)、使用設備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰(shuí)做？該誰(shuí)負責？”的問(wèn)題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價(jià)格的所有因素，包括細節，進(jìn)行羅列，再根據實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術(shù)規范、材料品質(zhì)和規格、進(jìn)度安排、雙方責任和義務(wù)，要細致而準確�？偘�與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無(wú)法明細的情況，也應依據經(jīng)驗判斷說(shuō)明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時(shí)，可以用否定語(yǔ)言規定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書(shū)，或詢(xún)價(jià)依據。

　　2.3詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據分包合同范圍說(shuō)明，一般從下面4個(gè)方面選擇分包商：

　　a.報價(jià)的合理性分包的報價(jià)應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價(jià)應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價(jià)合理性，防止不均衡報價(jià)的手段。

　　b.技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設備、相關(guān)經(jīng)驗等方面。

　　c.財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。

　　d.信譽(yù)詢(xún)價(jià)過(guò)程的文件，如招標書(shū)、投標書(shū)、業(yè)主要求、資料表、投標技術(shù)方案，中標函、各種保證金，承諾書(shū)，都是合同文件的組成部分，必須注意詢(xún)標的嚴格性。

　　2.4 合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：

　　a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。

　　b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。

　　c.甲乙方責任和義務(wù)

　　d.違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規定

　　e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商也可通過(guò)談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個(gè)強有力的激勵措施，而不用增加成本。

　　f.風(fēng)險和保險

　　g.爭端和仲裁

　　2.4形成合同文件經(jīng)過(guò)合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書(shū)，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應該成為合同內容的文件。

　　3.合同執行執行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監督合同的執行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：

　　3.1不斷明確和深化合同范圍合同開(kāi)始執行后，項目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過(guò)程因項目有漸進(jìn)明細的特點(diǎn)，隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒(méi)有明確的問(wèn)題，逐漸的清晰起來(lái)。這些問(wèn)題不斷已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時(shí)刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用、和主動(dòng)協(xié)調分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過(guò)程來(lái)實(shí)現：

　　a.實(shí)施計劃 以總包商按合同規定要求分包商執行進(jìn)度計劃；

　　b.檢查績(jì)效 不斷檢查分包商是否按計劃展開(kāi)工作；

　　c.質(zhì)量控制 監控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿(mǎn)足合同規定；

　　d.變更控制 因漸進(jìn)明細的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執行的第一首要任務(wù)，就是監督分包商履行合同義務(wù)。

　　3.2驗收交接和缺陷修補

　　a.合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時(shí)，應通知總包方，總包方不得無(wú)故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時(shí)，一般要規定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。

　　b.缺陷修補對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務(wù)無(wú)條件修復缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

　　3.3合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應在工程開(kāi)始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。一般來(lái)說(shuō)，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內容提交一份書(shū)面文件，說(shuō)明變更前當時(shí)的狀況，實(shí)施變更后對進(jìn)度的影響和價(jià)格的調整�？偘�方在限定時(shí)間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。

　　3.4合同支付合同支付應在合同簽定時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實(shí)際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時(shí)執行，可規定將變更的工作量計如進(jìn)度款內支付；有時(shí)，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價(jià)或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽(yù)的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義。

　　3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔應在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險轉移到分包商身上，但在執行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉移。如材料價(jià)格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴(lài)總包協(xié)調。必須在合同之初，明確合理分擔風(fēng)險，在總價(jià)固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風(fēng)險管理的節余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風(fēng)險，其風(fēng)險可能來(lái)自于業(yè)主、監理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來(lái)說(shuō)，應進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

　　3.6索賠、爭端、仲裁

　　a.索賠時(shí)總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時(shí)間效力，如未能在28天內發(fā)出索賠通知，賠償責任將被解除。無(wú)論總包還是分包，當發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時(shí)，應當有進(jìn)行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續的事件，應及時(shí)的在索賠事件發(fā)生時(shí)，發(fā)出索賠通知，并提交臨時(shí)報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書(shū)面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關(guān)規定的違約行為，將影響索賠結果。

　　b.爭端一般來(lái)說(shuō)，合同雙方必然會(huì )發(fā)生爭端，解決爭端應在合同訂立時(shí)就爭端的解決程序和規則達成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。

　　c.仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無(wú)力綜合歸納，如有需要，應查閱相關(guān)書(shū)籍。

　　4. 合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

　　4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì )議紀要、各類(lèi)支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開(kāi)竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務(wù)信息，故應以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。項目應建立專(zhuān)門(mén)的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。

　　4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

　�。ㄋ模┓职�生產(chǎn)過(guò)程管理分包生產(chǎn)過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的工作：

　　1 質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區別于工廠(chǎng)重復性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者認為傳統的質(zhì)量保證體系起源于工廠(chǎng)作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但項目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強調滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項目多采用目標管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認為，對分包的質(zhì)量管理，應以目標管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。目標融入過(guò)程，過(guò)程實(shí)現目標。

　　1.1.確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節。

　　2.2.柔性化的過(guò)程實(shí)現目標的過(guò)程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過(guò)程，但為了使過(guò)程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。

　�、兕櫩椭行模侯櫩桶�括潛在的顧客，滿(mǎn)足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點(diǎn)；

　�、陬I(lǐng)導推動(dòng)：總包商是合同規定的“領(lǐng)導”，可以通過(guò)合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會(huì )自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過(guò)程中，總包商要監督推動(dòng)分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續改進(jìn)，實(shí)現目標；

　�、廴珕T參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局；

　�、芟到y的觀(guān)點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個(gè)系統，采用系統論的觀(guān)點(diǎn)，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患；

　�、葸^(guò)程方法：項目漸進(jìn)明細的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時(shí)刻關(guān)注過(guò)程，才能逐漸明確內容、目標；

　�、蕹掷m不斷的改進(jìn)：因為以顧客為中心，顧客的要求會(huì )隨著(zhù)質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細，要求必須持續不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃；

　�、呋�于事實(shí)的決策：實(shí)事求是；

　�、喙┓绞芤妫汗P者經(jīng)驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時(shí)犧牲，供方（分包商）將不會(huì )顧及信譽(yù)，必定會(huì )采取偷工減料、消極管理來(lái)降低成本�？梢哉f(shuō)利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

　　2 進(jìn)度控制根據前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：

　　2.1.制定目標，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續的，分包商只承擔了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進(jìn)度計劃也是動(dòng)態(tài)的，根據實(shí)際情況隨時(shí)調整的，總包商要讓分包方認識到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠�？偘�的計劃或工期目標，務(wù)必要仔細計劃，符合實(shí)際。

　　2.2.整體協(xié)調由于上面的原因，總包商在指定計劃時(shí)，必須整體協(xié)調，不能專(zhuān)注于某一項，整體協(xié)調包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統協(xié)調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

　　2.3.動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的�！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔�！表椖窟M(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線(xiàn)路的進(jìn)度。 對分包商的進(jìn)度計劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失�？偘�方應允許分包在報價(jià)時(shí)考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。

　　3安全文明施工根據筆者經(jīng)驗，因專(zhuān)業(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：

　　a.明確責任和目標：在合同協(xié)議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；

　　b.注意過(guò)程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應現場(chǎng)專(zhuān)人負責勤檢查勤督促；

　　c.作好系統綜合管理：對有多個(gè)分包商的項目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問(wèn)題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

　　4 總分包協(xié)調項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個(gè)高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調一致的努力；對分包來(lái)說(shuō)，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）�？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著(zhù)點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著(zhù)新的挑戰：

　　4.1.對分包商的激勵

　�、僭诜职�合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調配合，說(shuō)明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)對待。

　�、诓捎们擅畹闹Ц妒侄蝸�(lái)激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時(shí)，仔細研究分包商特點(diǎn)和項目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng )造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來(lái)快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來(lái)往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來(lái)激勵分包商工作。支付手段還要注意一個(gè)支付量的問(wèn)題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話(huà)來(lái)說(shuō)就是“錢(qián)少了，喊不動(dòng)�！� 另外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權威。

　�、廴蝿�(wù)型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說(shuō)明，我們經(jīng)�？梢钥吹�，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來(lái)說(shuō)，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng )造一個(gè)緊張的工作氛圍。但在長(cháng)期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，會(huì )比較好一點(diǎn)。

　　4.2 團隊建設因為分包商掌握著(zhù)生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來(lái)。

　�、賵F隊會(huì )議組織正式或非正式的會(huì )議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì )、總分包會(huì )議、圖紙會(huì )審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì )議等，非正式的有專(zhuān)項討論、學(xué)習、吃飯、聚會(huì )等。通過(guò)團隊會(huì )議使分包商切實(shí)感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會(huì )議可以是多層次的多角度的。

　�、谠黾有畔⒌拈_(kāi)放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開(kāi)放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴大溝通的層次和深度。

　�、凼谟璺职�商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成，授權應以簽定補充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權意味著(zhù)分包商有了更多的責任和義務(wù)，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時(shí)也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。

　�。ㄎ澹�實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應對措施

　　1 分包商工程質(zhì)量不佳

　　1.1.分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現。因為分包商在本專(zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價(jià)格知識較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門(mén)窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實(shí)驗結果均合格，但出產(chǎn)廠(chǎng)家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì )出問(wèn)題；如水泥可能實(shí)驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價(jià)格就會(huì )有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環(huán)保）的和執行舊標準的價(jià)格就差別懸殊。材料問(wèn)題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數等，現場(chǎng)嚴把材料關(guān)，總包方應深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

　　1.2施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。此問(wèn)題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

　　2分包商現場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

　　3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng )造出來(lái)，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計劃；根據實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問(wèn)題各種研究非常多，此處略�？刹殚喯嚓P(guān)資料。

　　4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調配合義務(wù)�，F場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹(shù)立項目整體的系統觀(guān)念。

　　5總包商逃避自身義務(wù)一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀(guān)念，以便作為日后談判的條件。

　�。�六）對未來(lái)建筑工程項目分包管理的探討

　　1專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專(zhuān)業(yè)施工更精分化�？偘鼘Ψ职�的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì )外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

　　6.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團隊組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項目組織將會(huì )更趨靈活的組建，分包商會(huì )更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會(huì )有更多的補充協(xié)議。

　　3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會(huì )更規范，工作程序會(huì )更加規范和嚴格。

　　4 分包商授權度更高分包商權力會(huì )增大，總包商會(huì )更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權會(huì )增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

　　四、結語(yǔ)

　　以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì )是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規模，專(zhuān)注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源�，F代項目管理有著(zhù)很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著(zhù)很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。本文提出的“采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結構，著(zhù)重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應該在學(xué)習借鑒的基礎上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng )造性的發(fā)揮。