項目管理是上世紀50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計劃管理方法，由于它的成效顯著(zhù)，自從上世紀60年代以來(lái)已經(jīng)被廣泛應用于航天、航空、國防、建筑、金融、財務(wù)等領(lǐng)域。特別是在建筑行業(yè)，近年來(lái)，項目管理技術(shù)和理論與中國國情相結合取得了累累碩果，如小浪底工程、三峽工程，以及許多大型建筑企業(yè)因為引進(jìn)了項目管理技術(shù)而使各種資源得到了有效利用，各工程項目取得效益最大化，企業(yè)得到迅猛發(fā)展。

　　眾所周知，項目目標的成功實(shí)現受4個(gè)因素的影響：工作范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量。其中，工程成本管理也即廣義的工程造價(jià)管理，作為項目管理九大知識體系的一部分，由于其在項目管理過(guò)程中對項目目標實(shí)施的成功與否起著(zhù)十分重要的作用，正日益受到許多管理者的重視。但項目管理的各方面是相輔相成的，單獨注重哪一方面都無(wú)法成功地完成項目。成本管理亦是如此，只有把其他相關(guān)的項目管理技術(shù)應用到項目的成本管理當中，才能有效地控制工程造價(jià)，成功地完成項目。

　　1、項目范圍管理在工程造價(jià)中的應用

　　1.1、項目范圍管理的概念

　　項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能；另一個(gè)是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來(lái)，比如文字、圖表或某種標準，能被項目干系人（stakerholder）理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作，才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說(shuō)產(chǎn)品范圍決定項目范圍。而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學(xué)的管理。一旦項目范圍確定了，根據相關(guān)-的成本計算規則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關(guān)鍵，是以后的成本基準線(xiàn)。對于建筑工程來(lái)說(shuō)，開(kāi)始的項目招標書(shū)、投標書(shū)、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據。

　　1.2、項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

　　項目范圍管理的基本內容包括：范圍計劃編制（planning）、范圍定義（definition）、范圍核實(shí)（verifica tion）、范圍變更控制（changecontrol），其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結構（WBS），即根據項目目標將一個(gè)項目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細目的等級樹(shù)。工作分解結構（WBS）是下列工作的基礎：確認整合協(xié)調；確認時(shí)間和進(jìn)度；確認風(fēng)險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會(huì )計說(shuō)明；確定項目的質(zhì)量構成和制訂質(zhì)量基準；制訂溝通計劃的依據；制定采購計劃的依據等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價(jià)密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎。

　　根據WBS結構圖，制定出每個(gè)工作包的資源需求，如勞動(dòng)力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價(jià)就可以編制出成本估算（costestimating）和成本管理計劃。在進(jìn)行成本估算時(shí)，可根據WBS采用類(lèi)比估算（analogousestimating）、參數模型（parametricmodel ing）、自下而上（bottom-topestimating）的成本估算方法。與此同時(shí)編制出的成本管理計劃則說(shuō)明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來(lái)間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時(shí)構成項目計劃的一部分。

　　根據工作分解結構編制出成本估算（costestima ting）后，還應再次根據WBS以及風(fēng)險管理計劃編制出成本預算（costbudgeting），即將項目總成本中的各個(gè)要素分配到工作分解結構中適當的工作包中，并為每個(gè)工作包建立總預算成本（totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關(guān)鍵輸出-成本基準計劃（costbaseline）。成本基準計劃是按照時(shí)間分段的預算，用來(lái)測量和監控成本績(jì)效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線(xiàn)，其中橫坐標表示為時(shí)間。成本基準計劃是掙值分析的基礎，也是成本控制的基礎，同時(shí)也是進(jìn)度、范圍控制的基礎。通常在建筑工程項目的管理中，大多數管理者只注重進(jìn)度、范圍、成本的分別管理，而忽視了項目各個(gè)方面的有機結合和綜合管理，沒(méi)有注意到在進(jìn)行成本管理同時(shí)也反映了范圍、進(jìn)度的偏差。

　　范圍管理的另一個(gè)重要過(guò)程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生以及變更發(fā)生時(shí)，對變更進(jìn)行管理。此時(shí)范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會(huì )引起一系列項目?jì)热莸淖兏�，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本等項目目標。一個(gè)項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過(guò)程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶(hù)要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問(wèn)題導致設計方案修改而增加施工內容。在范圍管理過(guò)程中必須通過(guò)監督績(jì)效報告、當前進(jìn)展情況等來(lái)分析和預測可能出現的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規范的變更程序來(lái)管理變更。-規范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時(shí)也就能有效地進(jìn)行成本控制。依據范圍變更的程序，及時(shí)掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價(jià)，而不是將工程造價(jià)孤立地、片面地進(jìn)行控制管理。

　　2、項目時(shí)間管理在工程造價(jià)中的應用

　　項目的時(shí)間管理也即我們通常意義上的施工項目的進(jìn)度、工期管理。對于現代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項目的工期、進(jìn)度，按時(shí)乃至提前完工是工程投標時(shí)的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價(jià)和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。在項目管理中，“時(shí)間就是金錢(qián)”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會(huì )給項目帶來(lái)完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價(jià)影響的造價(jià)管理方法和不計成本代價(jià)的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應該開(kāi)展項目工期與造價(jià)的綜合管理運用。這要求在制定和執行項目工期計劃時(shí)不能單一地考慮項目的工期和進(jìn)度，-必須同時(shí)考慮項目的造價(jià)因素。根據項目管理研究給出的一般規律，項目工期與造價(jià)的關(guān)系呈圖1線(xiàn)條所示的“S”曲線(xiàn)關(guān)系。

　　圖1　項目工期與造價(jià)的關(guān)系

　　圖1中給出的3條“S”曲線(xiàn)分別表示3種不同方案的項目工期和造價(jià)指標的情況。其中P1方案的工期短（T1），但是造價(jià)高（C1）；P2方案的工期長(cháng)（T2），但是造價(jià)低（C2）；而P0方案的工期與造價(jià)則是介于P1和P2兩個(gè)方案之間。因此在確定與控制項目造價(jià)的過(guò)程中，必須根據項目的實(shí)際情況做出選擇。例如，若項目急需且企業(yè)能夠承擔，就可以選擇P1方案；反之則應該選擇P2方案。從工期成本控制上要效益，如何處理好工期與成本的關(guān)系，這是施工項目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對工期的合理調整來(lái)尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。

　　美國國防部提出的“造價(jià)/工期控制系統規范”和已獲價(jià)值管理方法是綜合控制項目工期與造價(jià)的一種先進(jìn)方法。美國著(zhù)名的項目分析師Abba教授對已獲價(jià)值變量的定義是：“已獲價(jià)值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價(jià)值和實(shí)際價(jià)值進(jìn)行比較所作出的一種度量�！庇纱丝梢�(jiàn)已獲價(jià)值變量實(shí)際是一個(gè)表示已完成作業(yè)（項目工期進(jìn)度）價(jià)值大小的中間變量，其公式如下：

　　已獲價(jià)值（掙值EV）=實(shí)際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預算造價(jià)

　　根據美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示進(jìn)度偏差；EV表示已獲價(jià)值（掙值），即在即定時(shí)間段內計劃活動(dòng)或WBS組件的實(shí)際完成工作的預算費用；PV表示計劃價(jià)值，即到即定時(shí)間點(diǎn)前計劃完成活動(dòng)或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進(jìn)度提前，SV<0表示進(jìn)度落后。如果SV偏差過(guò)大，則應該審核進(jìn)度是否偏離了計劃的可控范圍，此時(shí)的過(guò)渡趕工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已經(jīng)偏離成本基準計劃及控制范圍，由此應該實(shí)施成本變更控制以及進(jìn)度變更控制，采取糾偏措施，及時(shí)控制工程造價(jià)。因此進(jìn)度由費用反映，同樣通過(guò)進(jìn)度偏差了解掌握成本的變化，集成考慮工期和成本的管理，綜合控制工程造價(jià)。

　　3、項目質(zhì)量管理在工程造價(jià)中的應用

　　3.1、項目質(zhì)量管理的目標以及質(zhì)量成本的概念

　　項目的質(zhì)量是項目成功因素中又一個(gè)重要環(huán)節。保證質(zhì)量是企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵。但產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩。根據PMBOK的觀(guān)點(diǎn)，質(zhì)量管理的目標是滿(mǎn)足規范要求和適用性，不要鍍金膜（NOGolden），滿(mǎn)足雙方一致同意的客戶(hù)要求。因此無(wú)論質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預防成本（prevent）、鑒定成本（appraisal評價(jià)，目的是確認質(zhì)量和過(guò)程）、故障成本（failure，糾正錯誤引起的成本），故障成本又分為內部費用和外部費用，它們之間的關(guān)系如圖2.

　　圖2　最佳質(zhì)量成本模式圖

　　從圖2可看出，總質(zhì)量成本曲線(xiàn)為故障成本曲線(xiàn)和預防、鑒定成本曲線(xiàn)之和，其最低點(diǎn)K即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標是使三類(lèi)質(zhì)量成本的綜合達到最低值K.由圖2可知，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高會(huì )逐漸增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時(shí)，該項費用就會(huì )急劇上升。質(zhì)量鑒定費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)。而質(zhì)量故障成本則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)K，而這個(gè)點(diǎn)就是我們控制工程造價(jià)的準則。

　　正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量故障費用（內、外部故障損失）、預防費用和鑒定費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力而使工程全面出現質(zhì)量過(guò)�，F象，導致完成工程量不少，但經(jīng)濟效益低下的被動(dòng)局面。在滿(mǎn)足客戶(hù)要求的前提下，以合理的造價(jià)提供適用的產(chǎn)品，這才是我們采用項目管理技術(shù)管理工程最終的目的。

　　3.2、項目質(zhì)量與工程造價(jià)的集成管理方法

　　項目質(zhì)量與造價(jià)的集成管理控制需要借助于價(jià)值分析的方法，通過(guò)對項目產(chǎn)出物的價(jià)值分析，最終確定出能使企業(yè)獲得最大價(jià)值的項目質(zhì)量和造價(jià)的集成計劃。項目質(zhì)量與造價(jià)的價(jià)值分析方法包括下述內容。

　　首先，根據價(jià)值原理有公式：V=F/C

　　其中：V表示項目產(chǎn)出物的價(jià)值；F表示產(chǎn)出物的功能；C表示產(chǎn)出物的價(jià)格或成本。因為任何項目產(chǎn)出物的質(zhì)量都可以產(chǎn)出物的功能（F）來(lái)表示，所以通常項目產(chǎn)出物的質(zhì)量與功能是等價(jià)的，所以這里的F也可以理解為項目產(chǎn)出物的質(zhì)量（或項目本身的質(zhì)量）。

　　根據上述公式和分析可知，項目產(chǎn)出物（或項目本身）價(jià)值的增加，可以通過(guò)增加項目產(chǎn)出物的功能、降低項目造價(jià)兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來(lái)的其他各種方式實(shí)現。例如，同時(shí)降低功能和造價(jià)，但是功能降低的較小，造價(jià)降低較大；或者同時(shí)增加功能和造價(jià)，但是造價(jià)增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目?jì)r(jià)值的方法，也都是在項目質(zhì)量與造價(jià)綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質(zhì)量與造價(jià)，即可確定出項目的經(jīng)濟質(zhì)量指標和項目的合理造價(jià)指標，然后就可以合理的確定出與質(zhì)量相符合的工程造價(jià)了。

　　4、項目全要素的集成管理

　　上面討論了項目的范圍、工期和質(zhì)量對造價(jià)控制的影響，但是項目管理不能分別孤立地、單獨地對項目范圍、工期、造價(jià)或質(zhì)量進(jìn)行管理，因為一個(gè)項目的范圍、造價(jià)、工期和質(zhì)量是幾個(gè)直接關(guān)聯(lián)和相互作用的相關(guān)要素。項目范圍的變更是影響項目工期、成本的重要因素；項目工期的提前或滯后會(huì )對項目的造價(jià)帶來(lái)直接影響；項目質(zhì)量的高低會(huì )給項目造價(jià)造成直接的波動(dòng)；而項目造價(jià)的多少更是會(huì )直接影響項目的工期和質(zhì)量。所以項目管理必須同時(shí)對項目范圍、工期、造價(jià)和質(zhì)量進(jìn)行全要素的集成管理。

　　根據掙值原理：SV=EV-PV；CV=EV-AC，借助已獲價(jià)值（EV=實(shí)際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預算造價(jià)）這個(gè)中間變量就可以得到有關(guān)項目工期、質(zhì)量和造價(jià)相互影響所造成的偏差信息，分析項目工期、造價(jià)和質(zhì)量的計劃完成情況，也就可以預計項目現狀對于未來(lái)發(fā)展的影響并依此去開(kāi)展有效的項目全面集成控制。

　　5、結束語(yǔ)

　　總之，項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法。但是我們現有的項目管理方法存在著(zhù)工期、造價(jià)和質(zhì)量管理割裂的問(wèn)題。如果要提高項目的績(jì)效和項目產(chǎn)出物的價(jià)值，有效控制工程造價(jià)，就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關(guān)系，片面的就成本來(lái)管理成本，是無(wú)法真正有效的控制工程造價(jià)，只有采用全要素綜合管理的方法，有效運用項目管理技術(shù)以及掙值原理，區分并獲得各要素相互影響的信息、制訂糾偏措施并對項目進(jìn)行有效的控制，這樣才能真正達到項目管理的目標：以最低合理的價(jià)格為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的合格產(chǎn)品，并且自身獲得最大的利潤。

　　參考文獻：

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　　楊帆