管理流程是指管理活動(dòng)中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結構，它反映了在某種活動(dòng)目標的導向下，這些活動(dòng)的先后順序、承轉關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀(guān)規律。按其性質(zhì)和作用分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動(dòng)的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要管理環(huán)節的相互關(guān)系，細部流程則反映各管理環(huán)節中業(yè)務(wù)活動(dòng)的相互關(guān)系和流轉過(guò)程。

　　施工項目管理流程，則反映了建設工程施工生產(chǎn)的客觀(guān)規律和管理活動(dòng)的特點(diǎn)，將施工過(guò)程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機的結合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動(dòng)輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規則，促使其產(chǎn)出預期的結果。

　　施工項目管理全過(guò)程的總體性管理流程及主要環(huán)節為：（1）項目投標合同階段：市場(chǎng)調查、施工投標、簽訂施工合同等；（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設計和項目管理規劃等；（3）項目管理實(shí)施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著(zhù)項目管理目標的控制進(jìn)行，分別執行質(zhì)量控制流程，工程進(jìn)度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；（4）項目管理終結階段：這階段主要進(jìn)行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪(fǎng)保修證書(shū)，建筑物使用說(shuō)明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價(jià)等。

　　根據筆者的觀(guān)察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問(wèn)題：一是缺少某些重要環(huán)節；二是個(gè)別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；三是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用。

　　1、缺少某些重要環(huán)節

　　1.1投標交底和合同評審

　　投標過(guò)程和中標情況交底，是指應由施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)負責主持投標工作的人員，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)例會(huì )，向其他職能部門(mén)負責人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業(yè)中標的原因，標書(shū)中已考慮到哪些降低造價(jià)的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

　�、偈垢髀毮懿块T(mén)掌握這些信息。

　�、谝龑Ц髀毮懿块T(mén)共同進(jìn)行該工程管理方針、目標和措施的進(jìn)一步策劃，把企業(yè)長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應用于該施工項目的管理中。

　�、凵钊胝归_(kāi)合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門(mén)及項目經(jīng)理對履行合同所承擔的責任。

　　按照ＩＳＯ9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應對每項標書(shū)合同進(jìn)行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時(shí)不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿(mǎn)足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門(mén)和施工項目經(jīng)理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個(gè)環(huán)節，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節在整個(gè)施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少，而應按圖1的細部流程實(shí)施。

　　1.2　施工項目管理實(shí)施規劃評審

　　目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標，嚴重的就是實(shí)行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標之后，全盤(pán)的管理任務(wù)就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應有的指導、扶持和監控作用。應該建立和健全項目管理實(shí)施規劃的評審程序，以確保項目經(jīng)理正確貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，增強項目管理實(shí)施規劃的可行性、有效性。其流程如圖2所示。

　　項目管理實(shí)施規劃的評審，應著(zhù)重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規劃）進(jìn)行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實(shí)可行，各種管理關(guān)系是否理順。

　�。�.項目管理目標評審

　　項目部組建后，各項工作都要圍繞著(zhù)整個(gè)工程項目的目標來(lái)進(jìn)行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個(gè)方面：成本目標、時(shí)間目標和質(zhì)量目標。項目目標則應按如下原則進(jìn)行評價(jià)：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責任書(shū)的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。

　　理想情況下，項目目標在項目一開(kāi)始就是清楚、明確的，有時(shí)項目目標隨著(zhù)項目的進(jìn)展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。

　�。�.管理保證體系評審

　　為確保項目目標的實(shí)現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。

　�、俳�立健全的組織體系是項目管理順利實(shí)施的保障。組織體系建設應本著(zhù)精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。

　�、诮�立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務(wù)與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。

　�、壑贫冉ㄔO是基礎性工作，是項目有序運行及目標實(shí)現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實(shí)用性、針對性和可操作性。

　�、鼙Ｕ象w系指為實(shí)現項目管理目標、保證工程施工正常進(jìn)行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個(gè)系統：勞動(dòng)力調配供應系統、物資供應系統、機械設備保證系統、資金供應和財務(wù)保障系統、生活服務(wù)保證系統。

　�。�.施工組織設計（規劃）評審

　　施工組織設計，重點(diǎn)是在分析合同條件、法規條件和現場(chǎng)條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進(jìn)度計劃和階段性進(jìn)度計劃、編制施工預算等。

　　施工項目管理實(shí)施規劃，則主要是對現場(chǎng)施工組織管理的任務(wù)分工，工作制度，目標規劃與措施，管理評價(jià)等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實(shí)施規劃的重要組成內容之一。

　　1.3　分包單位的選擇程序

　　施工分包，通常有按專(zhuān)業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務(wù)分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司，通過(guò)勞務(wù)基地輸送的勞動(dòng)力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場(chǎng)上招用。無(wú)論采用哪種渠道進(jìn)行勞務(wù)分包，但其過(guò)程都沒(méi)有一個(gè)明確的程序，對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價(jià)格都會(huì )帶來(lái)一定的影響，有時(shí)甚至失控，給施工帶來(lái)被動(dòng)。

　　筆者認為，在選擇施工分包時(shí)，總包企業(yè)相當于投包方，分包單位是承包方，應該參照工程招投標的方法，引入競爭機制，擇優(yōu)選用。因此，施工企業(yè)必須建立和健全分包選擇程序。它應該包括，①聯(lián)絡(luò )認定注冊；②委托預算報價(jià)；③談判協(xié)商；④匯總審查批準；⑤簽訂分包合同；⑥調集分包進(jìn)場(chǎng)施工等環(huán)節。如圖3所示。選擇分包單位一般要考慮的問(wèn)題：

　　●技術(shù)能力；

　　●分包價(jià)格；

　　●作業(yè)人員及設備的配置情況；

　　●業(yè)主方指定要求的分包人；

　　●施工企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的伙伴關(guān)系；

　　●地區條件；

　　●施工專(zhuān)利技術(shù)。

　　2、某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全

　　這種情況帶有較大的普遍性，這與傳統的管理習慣有關(guān)，更重要的是思想上沒(méi)有充分重視管理的規范化和標準化，因此，長(cháng)期以來(lái)沒(méi)有進(jìn)行深入的總結，使之形成規范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

　　2.1混凝土、砂漿級配管理程序

　　這是現在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù)，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場(chǎng)，現場(chǎng)根據砂石實(shí)際含水率進(jìn)行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過(guò)程監控，試塊留置養護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節。這些環(huán)節雖然已形成一個(gè)基本流程，但嚴格來(lái)說(shuō)仍存在一些漏洞，搞不好就會(huì )出現失控。比如，現場(chǎng)調整級配的信息沒(méi)有反饋，拌制和試塊送檢過(guò)程等，沒(méi)有明確規定、專(zhuān)業(yè)跟蹤及填寫(xiě)跟蹤記錄等。

　　2.2材料質(zhì)量確認與放行程序

　　施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設計規格和質(zhì)量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時(shí)為了工程進(jìn)度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進(jìn)行，就在工程上使用，這種情況分別被稱(chēng)為“緊急放行”和“例外放行”。按ＩＳＯ9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過(guò)授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發(fā)現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進(jìn)場(chǎng)有規定的驗收手續和相應的試驗要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒(méi)有這種認識，更談不上規定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進(jìn)行規范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

　　2.3設計變更管理程序

　　施工過(guò)程中的變更雖然大家都有明確規定的手續，最主要還是執行設計的簽證。但由于現場(chǎng)施工涉及到總包、專(zhuān)業(yè)分包等許多單位，設計變更可能帶來(lái)一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時(shí)傳達到各相關(guān)方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發(fā)的“設計變更通知書(shū)”和監理方簽發(fā)的“設計變更指令”作為執行的依據，并應有執行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規范化的程序文件為依據。這對正確執行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進(jìn)一步完善和健全。

　　3、個(gè)別管理環(huán)節程序顛倒

　　3.1項目管理責任目標和現場(chǎng)目標的制訂程序

　　責任目標是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標，它是根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標要求、工程特點(diǎn)、合同條件等，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實(shí)現目標的途徑和措施。

　　現場(chǎng)目標是施工項目經(jīng)理在責任目標的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責任目標結合現場(chǎng)情況進(jìn)一步分解和措施的具體化，進(jìn)一步挖掘實(shí)現目標的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標（也稱(chēng)現場(chǎng)目標）。

　　這兩類(lèi)目標在經(jīng)濟效益方面，前者體現了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進(jìn)行的成本控制。

　　目前施工項目管理在責任目標和項目經(jīng)理目標的制訂程序上，一般強調以項目經(jīng)理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經(jīng)理目標的導向作用。

　　3.2施工預算的編制程序

　　施工項目的成本目標通過(guò)施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開(kāi)工之前或開(kāi)工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時(shí)設施配置以及現場(chǎng)管理費用使用計劃的編制等等，但很多施工項目往往不能及時(shí)完成施工預算的編制，使其失去指導各項成本控制的作用。

　　施工預算應根據施工方案確定計劃的工程實(shí)物量，然后根據本企業(yè)的管理水平確定相應的人工、材料、機械等消耗數量，并按照市場(chǎng)信息確定可能的人工、材料價(jià)格等來(lái)進(jìn)行目標成本計劃。對于施工條件和要求在開(kāi)工前尚不明確的部分，也應根據以往或近期的經(jīng)驗數據作出暫估成本。目前施工預算的編制程序、編制時(shí)間、編制質(zhì)量都有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善。

　　無(wú)序的施工項目管理流程會(huì )造成施工的混亂，從而影響項目的順利實(shí)施，使得項目的質(zhì)量目標、投資目標和進(jìn)度目標難以有效地實(shí)現。只有確立科學(xué)合理的管理流程，才能保證各項施工活動(dòng)的決策正確性及其實(shí)施結果的預期性。

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