自我國推廣魯布革工程管理經(jīng)驗15年以來(lái)，項目管理得到廣泛的應用和發(fā)展。目前建筑業(yè)企業(yè)正在面臨著(zhù)加入WTO后的機遇和挑戰。進(jìn)一步深化項目管理，加快體制改革的力度顯得至關(guān)重要。

　　眾所周知，項目管理的內涵包括了兩個(gè)方面的含義：一是轉換施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制，二是加強項目管理，這也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式和生產(chǎn)管理方式的變革。目的是建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制。其核心是為了項目經(jīng)營(yíng)與管理的靈活性，增強競爭力。由于施工企業(yè)的工程任務(wù)是通過(guò)招投標艱苦競爭到手的，企業(yè)和建設單位簽定的合同各項條款要求，最終通過(guò)各面經(jīng)濟活動(dòng)轉到以項目為中心的管理上來(lái)�？梢赃@樣講項目管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的一種延伸。

　　如何應對入世后面臨的競爭壓力，海爾集團做出了榜樣。其企業(yè)文化的重要內容OEC管理法對建筑業(yè)企業(yè)搞好項目管理有很好的借鑒作用。

　　1　OEC管理法簡(jiǎn)介

　　1.1　OEC管理法的含義及內容OEC管理法（Overall Every Controland Clear）是海爾所采用的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。具體內容為： （1）O-Overall（全方位）； （2）E-Every one（每人）、Every day（每天）、Every thing（每件事）； （3）C-Control（控制）、Clear（清理）。

　　1.2　OEC管理法的體系組成OEC管理法有三個(gè)體系組成：目標體系-日清體系-激勵機制。

　　目標體系-首先確立目標；

　　日清體系-日清是完成目標的基礎工作；

　　激勵機制-日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

　　2　項目管理引進(jìn)OEC管理法的意義

　　2.1　OEC管理法重視目標管理目標是工程項目施工周期內集體活動(dòng)預期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進(jìn)行自我控制并努力實(shí)現目標的行為。目標管理是一種重要的現代化管理方法，正確使用可以顯著(zhù)地提高管理效果。工程項目管理的根本方法是目標管理。OEC管理法有助于進(jìn)一步發(fā)揮項目管理的功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。

　　2.2　OEC管理法重視系統的有效運行施工現場(chǎng)生產(chǎn)管理是建筑工程施工項目管理的重要內容。建筑施工現場(chǎng)是廣大建筑職工直接從事生產(chǎn)活動(dòng)、創(chuàng )造使用價(jià)值的地方。他是生產(chǎn)力的載體。合理地組織施工現場(chǎng)的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配置是項目管理取得成功的關(guān)鍵。OEC管理法強調對全員、全方位的有效控制，可以使之有效地結合起來(lái)形成一個(gè)有機的生產(chǎn)系統，并使其經(jīng)常處于良好的運行狀態(tài)，從而達到優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、安全和文明施工的目的。

　　2.3　OEC管理法體現了成本控制的核心思想由于OEC管理法倡導第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛圍，容易把制度、規范的執行落到實(shí)處。同時(shí)OEC管理法強調持續改進(jìn)，確保PDCA循環(huán)的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時(shí)糾正，而且能防止再發(fā)生，實(shí)現高效率。因而OEC管理法能夠實(shí)現管理的根本目的-提高效益。

　　項目管理是為使項目取得成功，所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、控制與協(xié)調。其目標是實(shí)現所要求的質(zhì)量，所規定的時(shí)間，所批準的預算費用，達到安全文明施工、滿(mǎn)足環(huán)保要求，推進(jìn)可持續發(fā)展。顯然OEC管理法重視項目的目標管理和系統的有效運行，體現了項目管理以成本控制為核心的思想，有助于深化項目承包責任制。

　　3　OEC管理法的應用

　　3.1　OEC管理法目標的確定按照目標管理的原理，進(jìn)行工程項目管理首先要制定管理目標。施工項目管理的合同目標是管理的最終目標。工程項目管理人員只有學(xué)會(huì )目標管理，才可以進(jìn)行有效的工程項目管理。目標管理是工程項目管理的根本方法，必須得到嚴格的貫徹。一般說(shuō)來(lái)，項目經(jīng)理（項目經(jīng)理部）在接到施工任務(wù)時(shí)，均會(huì )有一個(gè)初步的目標規劃。要搞好目標管理的規范化和標準化，項目經(jīng)理部應在開(kāi)工之前編制施工項目管理目標規劃。

　　施工項目管理目標規劃是為進(jìn)行施工項目管理而編制的規劃文件。用以指導施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。在內容上要突出三點(diǎn)：一是目標（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、現場(chǎng)）規劃，二是保證目標實(shí)現的措施，三是管理效果（技術(shù)經(jīng)濟效果）分析與考核。施工項目管理目標規劃確定的目標是施工項目管理的實(shí)施目標，比最終目標積極。目標控制就是努力實(shí)現規劃目標。

　　項目開(kāi)工籌備階段企業(yè)內部有關(guān)職能部門(mén)及項目經(jīng)理部，根據合同要求和現場(chǎng)及工程實(shí)際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制等各方面進(jìn)行策劃，形成文字； 項目開(kāi)工籌備階段企業(yè)內部有關(guān)職能部門(mén)及項目經(jīng)理部，根據合同要求和現場(chǎng)及工程實(shí)際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制等各方面進(jìn)行策劃，形成文字材料，以利于項目部的實(shí)際操作和企業(yè)層對項目部的調控，同時(shí)有利于對項目部承包責任制的目標與指標的確定。如果施工中間有重大調整（圖紙、甲方變動(dòng)及資金情況等）應適時(shí)進(jìn)行重新規劃。項目分段施工周期內及竣工后根據前期策劃，對項目進(jìn)行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據�？己私Y果與人員的任用和獎罰掛鉤。

　　工程項目管理的過(guò)程實(shí)際上就是在工程項目上進(jìn)行目標管理的過(guò)程。項目經(jīng)理部按照目標規劃抓好項目的具體實(shí)施，不難發(fā)現其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學(xué)方法來(lái)降低工程成本，創(chuàng )造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

　　3.2 PDCA循環(huán)OEC管理法管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對象管理的內容不同。PDCA循環(huán)的內容也不相同。

　　P階段：項目經(jīng)理部根據業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過(guò)調查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標，質(zhì)量、安全、工期目標及管理控制點(diǎn)，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）理解項目經(jīng)理部的要求，并根據要求編制相應的施工管理作業(yè)標準；

　　D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實(shí)施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）全員理解作業(yè)標準，并按照作業(yè)標準施工；

　　C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。項目經(jīng)理部確認勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業(yè)標準，并比較相關(guān)標準是否和項目經(jīng)理部的要求一致；

　　A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計劃或尋找新的目標，制訂新的計劃。針對勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）存在的問(wèn)題，和有關(guān)信息反饋制定相應的應急措施和整改措施。

　　由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動(dòng)合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱(chēng)為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權的情況下，對不符合總承包要求現象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和OEC管理法的順利實(shí)施。如此可以展現項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

　　3.3　日清記錄日清的前提必須符合規范和設計要求。相應的過(guò)程要留下與事實(shí)相符的記錄。過(guò)程中的原始記錄有利于工程量的統計工作，也有利于變更、簽證的辦理，便于成本控制。同時(shí)有利于承包責任制的實(shí)現，可以有效地保證工期和工程質(zhì)量。

　　3.4　80/20原則項目經(jīng)理部的人員是少數的，但他們是關(guān)鍵的；勞務(wù)作業(yè)者是多數的，從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數制約著(zhù)次要的多數。因此，在施工現場(chǎng)每當發(fā)現問(wèn)題，項目經(jīng)理部要承擔80%的責任，項目經(jīng)理是第一責任者。

　　4　結束語(yǔ)

　　青島建設集團近幾年來(lái)廣泛地參與海爾集團投資的工程項目建設，承接工程建筑面積近40萬(wàn)平方米。在工程施工過(guò)程中，積極借鑒海爾的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程優(yōu)良率100%，履約滿(mǎn)意率100%.實(shí)踐證明海爾的OEC管理法在建筑工程項目管理中有廣泛的應用價(jià)值。