中國承包商在國際工程承包市場(chǎng)經(jīng)過(guò)二十多年的苦心經(jīng)營(yíng)和奮力打拼，從小到大，從弱到強，一批企業(yè)無(wú)論從市場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)拓的深度和力度，還是項目的合同額度、規模，或是執行項目的能力和贏(yíng)利水平，都取得了長(cháng)足的進(jìn)步，逐漸走向成熟。近年來(lái)，在國家“走出去”戰略的推動(dòng)和支持下，中國企業(yè)在國際工程承包市場(chǎng)拓展、拼搏，成績(jì)顯著(zhù)，特別是在工程承包國際高端市場(chǎng)，多家中國企業(yè)不斷拿到幾億美元、十幾億美元甚至幾十億美元的大單，行業(yè)涉及石油化工、水利電力、房建市政、鐵路公路、地鐵輕軌、礦產(chǎn)資源等領(lǐng)域，合同模式也多為BOT、BT或者融資＋EPC、DB（設計－建造）交鑰匙方式。成績(jì)的取得一方面是因為經(jīng)過(guò)幾十年的積累和發(fā)展，許多中資企業(yè)已基本具備與國際一流工程企業(yè)同臺競技的水平和能力；另一方面是綜合國力的提升，國家對海外工程承包項目的各項支持政策的力度、措施不斷加大和落實(shí)，中資企業(yè)參與海外大型工程項目競爭的實(shí)力和優(yōu)勢明顯提高。

　　我們在為取得的成績(jì)感到欣喜的同時(shí)，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運作、實(shí)施過(guò)程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)聯(lián)合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點(diǎn)和缺陷，其中設計環(huán)節的管理弱勢尤為突出。

　　我國長(cháng)期以來(lái)形成的設計與施工脫節的建筑業(yè)結構，使企業(yè)在獨立運作國際EPC項目時(shí)，設計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設計能力和設計控制經(jīng)驗。當前EPC總承包商在實(shí)際項目運作過(guò)程中，常常采取與設計單位簽訂“設計分包合同”的方式進(jìn)行設計管理，設計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運作過(guò)程中有效組織和發(fā)揮設計單位的力量，搞好設計控制，把握重點(diǎn)環(huán)節，摒棄“設計只是EPC項目其中一個(gè)分包”的觀(guān)念，充分發(fā)揮設計在EPC項目中的龍頭作用，增強和提高中資企業(yè)操作、實(shí)施國際工程高端市場(chǎng)大型EPC項目的水平和能力，具有現實(shí)的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。本文觀(guān)點(diǎn)為筆者在實(shí)際工作的膚淺體會(huì )和不成熟的思考，拋磚引玉，供業(yè)內同仁研討、指正。

　　一、EPC項目的各設計階段及控制重點(diǎn)

　　從EPC項目的運作過(guò)程來(lái)劃分，設計工作可分為四個(gè)主要階段：項目醞釀階段、投標議標階段、實(shí)施階段和后期階段。由于設計任務(wù)、目的和要求不同，各個(gè)階段控制重點(diǎn)各有不同。

　　1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動(dòng)為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結構安排、初步方案設計等服務(wù)。此階段設計控制的重點(diǎn)是充分傾聽(tīng)業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設計合作伙伴，調動(dòng)和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內成熟的技術(shù)、先進(jìn)的工藝、可選的專(zhuān)利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認可的初步方案設計及資金盤(pán)子匡算。通過(guò)一些特定工藝、施工方法、設備產(chǎn)品的安排，為項目投標議標階段增強自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎。

　　2．在項目投標議標階段，設計控制重點(diǎn)是根據項目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定合適的設計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設計方案，編制工程量清單，根據所在國的市場(chǎng)情況，提交項目預算書(shū)，并與采購方案、施工方案進(jìn)行反復的協(xié)調、比較、調整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟性、可靠性的設計方案，增強投標的競爭力。

　　EPC項目投標時(shí)，項目業(yè)主在招標文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎設計包的形式對工程規模、結構等相關(guān)技術(shù)條件和執行規范、標準等提出詳細說(shuō)明，要求承包商按照上述文件完成方案設計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價(jià)包干的形式進(jìn)行招標，在激烈的市場(chǎng)競爭中投標總價(jià)往往是決定投標成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設計深度和時(shí)間受限的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設計控制工作的核心，也是成功報價(jià)的第一步。在開(kāi)展投標設計前，設計人員應認真研究“雇主要求”，學(xué)習招標文件和技術(shù)標準、規范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類(lèi)工程設計資料，對設計方案進(jìn)行多方比選，同時(shí)要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標準，收集市場(chǎng)信息，了解當地實(shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟水平，進(jìn)行必要的現場(chǎng)踏勘。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過(guò)高的保險系數必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時(shí)就會(huì )失去價(jià)格競爭優(yōu)勢；但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會(huì )給工程帶來(lái)難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設備選用時(shí)，在滿(mǎn)足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟的有機結合。在價(jià)格水平的控制上，通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)等手段，力求在符合當地技術(shù)水平要求前提下提出合理報價(jià)。

　　3．在項目實(shí)施階段，設計控制的重點(diǎn)是確保設計進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細（施工圖）設計。國內工程項目在初步設計的基礎上完成工藝流程審查和設計計算后，就能進(jìn)行詳細設計，完成各專(zhuān)業(yè)施工詳圖設計、列明設備材料規格，即可宣告設計工作的基本結束。對于國際大型EPC項目，設計工作又通常分兩步走，首先初步設計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術(shù)進(jìn)行審查，審查通過(guò)后才能進(jìn)行詳細（施工圖）設計。通過(guò)設計審查對工藝流程和設計方案提出修改意見(jiàn)。在進(jìn)行專(zhuān)業(yè)設計時(shí)，承包商應提供擬定設備的主要技術(shù)參數和應用范圍等支撐文件供審查。對于工程實(shí)施過(guò)程中出現設計條件的變化以及現場(chǎng)施工提出的技術(shù)變更，根據可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟性方案評估，履行設計變更手續后還要求以電子版的形式對設計文件進(jìn)行換版，工程竣工時(shí)提交設計資料的最終版本。

　　項目一旦中標，無(wú)論設計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進(jìn)行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。因為雖然設計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過(guò)5%，但60%～70%左右的工程費用是通過(guò)設計所確定的工作量而消耗的，如果沒(méi)有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動(dòng)或設計技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設計就是一項有效的管理方法，即按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時(shí)各設計專(zhuān)業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計通過(guò)投資分解和工程量控制，將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個(gè)專(zhuān)業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實(shí)現了對設計規模、設計標準、工程數量和概預算指標等各方面的控制，達到對工程投資的控制與管理。

　　為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學(xué)習招投標文件和投標時(shí)的澄清和承諾，把投標時(shí)批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價(jià)的工作量分解到各專(zhuān)業(yè)，明確限額設計目標，嚴格按照招標文件中對設計的具體要求進(jìn)行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個(gè)施工圖設計之中，從設計源頭控制各項工程費用，保證實(shí)際設計工作量與投標時(shí)編制的工作量不出現大的差異。EPC總承包商與設計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設計計劃進(jìn)度節點(diǎn)控制目標，更需要明確因工作量的差異所帶來(lái)的效益變化的分配形式，形成總承包商、設計單位、施工單位之間利益共享、風(fēng)險共擔的共存機制，充分調動(dòng)設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來(lái)的風(fēng)險。同時(shí)，在項目實(shí)際運作過(guò)程中一旦出現工程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。

　　4．在工程后期階段，設計管理的重點(diǎn)主要是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫(xiě)、準備預試車(chē)和試車(chē)方案，編制備品備件清單，配合進(jìn)行有關(guān)技術(shù)、管理、維護的人員培訓，指導試車(chē)和維修工作，配合EPC總承包商進(jìn)行工程竣工驗收、結算、移交等。

　　二、設計普遍存在的問(wèn)題和弱點(diǎn)

　　國內設計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實(shí)施過(guò)程中，明顯反映出由于長(cháng)期受?chē)鴥冉ㄖ�行業(yè)管理體制的制約而造成的專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細，工程項目策劃、設計、咨詢(xún)、監理、管理的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟結合不緊密等問(wèn)題，具體表現為：

　　1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應國際工程承包市場(chǎng)的習慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿(mǎn)足業(yè)主要求的初步設計方案及經(jīng)濟估算。國內設計單位一般在進(jìn)行項目方案設計或接受可行性研究委托時(shí)，往往習慣于傾向項目的可批性，關(guān)注于上級領(lǐng)導機關(guān)、審批機構的喜好、傾向性意見(jiàn)，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專(zhuān)利技術(shù)，特定國別、市場(chǎng)需求特點(diǎn)等的調研和系統把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng )新性、針對性。設計方案中不夠重視自身業(yè)績(jì)、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專(zhuān)業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟估算，也往往層層加碼，很多時(shí)候甚至嚴重背離國際同類(lèi)項目造價(jià)水平，使得方案設計難以體現中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工水平，導致項目業(yè)主對我企業(yè)實(shí)施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。

　　2．在投標、議標階段，由于思路、理念和習慣的不同，導致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無(wú)用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內設計單位普遍熟悉的初步設計，其主要作用是業(yè)主確認后提供政府專(zhuān)管部門(mén)（規劃、環(huán)保、消防、勞動(dòng)保護、交通等部門(mén)）審批。在實(shí)際過(guò)程中，政府部門(mén)審批要求的內容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設計，主要機電設備、材料的選型及技術(shù)指標等）則從簡(jiǎn)處理。這種工作習慣在面對國際EPC工程的投標報價(jià)、合同談判時(shí)，恰恰是平常從簡(jiǎn)的工作成為關(guān)鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設備材料選型及技術(shù)指標確定等工作的深度不夠，難以準確地進(jìn)行工程量計算和設備、材料報價(jià)，為解決工作深度不足的問(wèn)題，只能層層加保險系數，結果要么報價(jià)高得離譜，要么因沒(méi)有充分理解業(yè)主的要求而導致報價(jià)遠低于業(yè)主可接受的價(jià)位。這給項目的投標報價(jià)、合同談判帶來(lái)了巨大的風(fēng)險，也給項目一旦簽約后的順利實(shí)施埋下了隱患。

　　3．在項目實(shí)施階段，由于EPC總承包商自身的設計部門(mén)或設計管理人員難以完成項目的全部設計工作，常采取與設計單位簽訂設計合同、協(xié)議的方式解決。在設計合同的擬定、洽商過(guò)程中，涉及合同中設計工作的范圍、職責、義務(wù)時(shí)，設計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設計單位定位在“設計分包”的角色，局限在設計單位根據業(yè)主或EPC總承包商提供的設計任務(wù)書(shū)，完成詳細設計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢(xún)工程師）審核批準后，施工單位照圖施工，即“拿設計費，完成施工圖”。事實(shí)上，EPC項目并非只是將設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡(jiǎn)單加法拼湊在一起，而是總承包商根據業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術(shù)、管理、實(shí)施能力，一攬子承擔設計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權利和自由度，同時(shí)在項目的風(fēng)險分擔上，則將較多的風(fēng)險也全部或大部分轉移給總承包商，包括設計風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調試風(fēng)險、試車(chē)投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，核心是設計環(huán)節，就必須扭轉“設計分包”的觀(guān)念，充分發(fā)揮設計在EPC項目中的龍頭作用，設計者對項目的規模、功能、工藝流程、設備材料選型、成本控制等進(jìn)行全面細致的分析比較，樹(shù)立成本意識，優(yōu)選出技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟上合理，既能滿(mǎn)足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價(jià)的技術(shù)方案。在項目實(shí)施過(guò)程中，設計工作需向采購和施工環(huán)節延伸，協(xié)助和配合總承包商進(jìn)行過(guò)程監督和管理，及時(shí)解決采購和施工環(huán)節中遇到和出現的各種問(wèn)題，在總體設計原則基礎上，進(jìn)行合理設計優(yōu)化和設計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度，降低工程費用，創(chuàng )造工程效益�？朔�“重設計，輕經(jīng)濟；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動(dòng)腦筋”的弊端和現象。

　　4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現完工在即松口氣，加快移交，思歸心切的現象，工作馬虎粗糙，本應該漂亮結尾的工作，結果在系統性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價(jià)大打折扣。其實(shí)，項目后期對于設計仍然是非常重要的階段，認真細致精心地編寫(xiě)和準備操作維護手冊、產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)、設計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓、移交方案，協(xié)助協(xié)調設備、材料、系統生產(chǎn)供應商進(jìn)行自檢和調試，配合解決、彌補項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進(jìn)行項目結算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續增值服務(wù)，歸納總結項目全過(guò)程中的設計工作經(jīng)驗、教訓，可能就為總承包商及設計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開(kāi)拓后續工程市場(chǎng)奠定了良好的基礎。

　　三、以設計為龍頭實(shí)施EPC項目管理

　　分析“設計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運作中的弱點(diǎn)和不足，就明確了抓設計環(huán)節，提升管理水平，增強EPC項目實(shí)施管理能力的目標。不同類(lèi)型和特點(diǎn)的企業(yè)，其方式和著(zhù)力點(diǎn)應各有不同。

　　以設計為自身主業(yè)的設計院所，需要轉變觀(guān)念，改革機制，實(shí)現服務(wù)范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢(xún)、設計，到施工管理、后期服務(wù)等的一條龍式服務(wù)目標，達到涵蓋咨詢(xún)（Consultancy）、設計（Engineering）、管理（Management）的水平。設計院所根據自身特點(diǎn)和市場(chǎng)定位，選擇工程咨詢(xún)公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機構設置、人員結構配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)管理、人才隊伍培養等作相應的調整。把項目前期策劃規劃、方案審批、協(xié)助投標招標、項目實(shí)施監理管理、項目總結評價(jià)、培訓等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采取“走出去，請進(jìn)來(lái)”的辦法，扎實(shí)安排和落實(shí)苦練內功，鍛煉、培養出一支熟悉國際規范、標準和習慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設計咨詢(xún)隊伍。

　　在具體措施上，改變專(zhuān)業(yè)技術(shù)設計人員“考慮設計規程規范多，考慮施工、運行規范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價(jià)和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少�！钡默F象，樹(shù)立經(jīng)濟意識、效益觀(guān)念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設計質(zhì)量，優(yōu)化設計，自設計源頭開(kāi)始逐級控制工程造價(jià)，使設計成果達到建設工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標。要將設計費用的計費辦法、設計人員的分配機制與設計咨詢(xún)成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導和鼓勵設計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習慣。在有條件的項目中，可以通過(guò)設計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設計單位各專(zhuān)業(yè)人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調試、運行等工作，對項目的實(shí)際情況及業(yè)主的要求更加了解，設計優(yōu)化的能力得以提高，與整個(gè)項目的實(shí)施、管理形成良性互動(dòng)，風(fēng)險共擔，利益共享。

　　以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強總承包管理的理念和力量，增強設計管理的機構和隊伍，培育和增強EPC總承包的實(shí)力和經(jīng)驗。國內許多大型、專(zhuān)業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著(zhù)中國經(jīng)濟二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長(cháng)足的進(jìn)步，與國際大型工程承包商相比，在基礎設施建設領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團企業(yè)，擁有下屬設計院、物資裝備公司、施工監理公司、專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)等單位，但是大多各自為戰，并未形成組合優(yōu)勢和團隊EPC運作能力。尤其是施工企業(yè)習慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒(méi)有能力對設計圖提出優(yōu)化設計的建議和要求，對設計思路、設計方案、設計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見(jiàn)。因此，對項目管理團隊加強EPC總承包管理的知識體系的培訓，強化設計管理的機構和隊伍建設，從設計專(zhuān)業(yè)背景的人員中選拔培養EPC模式需要的設計管理人才，既懂設計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實(shí)現以設計為切入點(diǎn)，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為三大控制重點(diǎn)，確立設計與采購，設計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關(guān)系，達到真正意義上的EPC總承包水平。

　　以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強設計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)轉型發(fā)展而來(lái)，在轉型發(fā)展過(guò)程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財務(wù)稅收、法律、管理等能力的培養和提高，還沒(méi)有或者說(shuō)尚未將加強設計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節約是優(yōu)化設計方案，總承包企業(yè)如果沒(méi)有強有力、高水平的設計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應在不斷提高國際工程商務(wù)、合同、法律等水平的基礎上，下大力氣強化設計管理團隊的建設和人才培養，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設計規范、標準，精通各專(zhuān)業(yè)設計工作流程和環(huán)節，復合型的高水平設計管理隊伍，實(shí)現EPC總承包項目的設計與采購，設計與施工，設計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達到EPC項目管理的最高境界。

　　四、提高總承包能力開(kāi)拓高端市場(chǎng)

　　解析不足，了解問(wèn)題和癥結所在，目的在于彌補和加強。強化EPC項目的設計龍頭作用，向國際一流承包商學(xué)習，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開(kāi)拓國際工程承包高端市場(chǎng)，還需在以下幾方面作出努力：

　　一是加強企業(yè)總部職能的定位和到位�？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內”的經(jīng)典評語(yǔ)不無(wú)道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設上的差距很大，主要表現在總部管理的錯位、缺位和越位現象嚴重。應該屬于海外項目經(jīng)理的職責，總部機關(guān)的一些職能部門(mén)錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應該由總部負責的特別是國內決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒(méi)有落實(shí)到部門(mén)、落實(shí)到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時(shí)有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂�？偛繎�在國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系、技術(shù)創(chuàng )新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風(fēng)險防控體系等的建設上承擔責任，加強總部決策力、領(lǐng)導力和監督力的建設。

　　二是利用先進(jìn)手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機構的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權授權、駐外機構每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機構缺乏總部的有效監督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機構遍布全球，利用先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統，及時(shí)準確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個(gè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)的頂級工程師、專(zhuān)家，分析研究海外各地市場(chǎng)、項目出現的技術(shù)、商務(wù)問(wèn)題，及時(shí)給出指導性的專(zhuān)家意見(jiàn)，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術(shù)澄清、合同履約均代表了整個(gè)公司的水平。通過(guò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò )管理信息系統，可以對分布各大洲的每個(gè)項目進(jìn)度、質(zhì)量、資源配置、財務(wù)收支等要素進(jìn)行在線(xiàn)實(shí)時(shí)監控和管理，大大提高企業(yè)防控風(fēng)險、快速反應的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。

　　三是加強激勵與監督機制的科學(xué)性、連續性、系統性和執行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監督機制，而且要具有連貫性和與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監督機制上存在諸多問(wèn)題，不僅科學(xué)性、連續性和系統性不能令人滿(mǎn)意，更重要的是執行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。

　　四是強強聯(lián)合，建立戰略聯(lián)盟。國際工程承包項目向大型化、復雜化和綜合化趨勢發(fā)展，帶資、融資比重加大，這些高端市場(chǎng)項目往往附加值高，利潤空間大，市場(chǎng)份額占有多。我國企業(yè)在高端市場(chǎng)項目上還處于起步階段，市場(chǎng)的實(shí)際情況促使相互之間必須加強聯(lián)合，減少內耗，金融機構、總承包商、設計單位、分包商、供應商之間形成伙伴關(guān)系發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在聯(lián)合中達到雙贏(yíng)或多贏(yíng)。

　　新的市場(chǎng)格局和規則對于中國的承包商沒(méi)有更多的選擇，我們只有埋頭苦干，腳踏實(shí)地，時(shí)時(shí)檢討自己的不足，找出差距，迎頭趕上，迎接挑戰和考驗。相信在國家“走出去”戰略和“資源”戰略的大力支持和推動(dòng)下，中資企業(yè)不斷向國際一流工程企業(yè)學(xué)習，并在挑戰中成長(cháng)，一定能在國際工程高端市場(chǎng)占有一席之地。

中信國華國際承包公司