一、引言

　　隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，人才的重要地位愈加顯示出來(lái)�，F代企業(yè)效益不僅要靠技術(shù)和資金， 更多的是要靠人力資源，但許多企業(yè)往往側重于前兩者而忽略人力資源，而考評體系水平?jīng)Q定一個(gè)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平。因此，從某種意義上說(shuō)，考評體系構建的合理與否關(guān)系著(zhù)企業(yè)全局的穩定和發(fā)展。從目前來(lái)看，中國的大多數企業(yè)都缺少一套規范化的管理運作體系，尤其在績(jì)效考評體系上還停留在靜態(tài)的綜合考評上，設立的考核標準一成不變，不能隨環(huán)境的變化而變化，評分上缺乏客觀(guān)依據，帶有很強的主觀(guān)因素，進(jìn)而使考評無(wú)法達到公平、公正、合理。單一式的靜態(tài)考評已經(jīng)無(wú)法適應多變的環(huán)境。管理與實(shí)際工作脫解，無(wú)法保證對員工進(jìn)行有效的激勵、監控和指導。

　　二、績(jì)效考評現狀分析

　　縱觀(guān)國內外績(jì)效考評的研究現狀，從國外績(jì)效考評看，美國主要采用崗位評價(jià)法，它是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的過(guò)程［1］。在美國有 60％－70％的公司都采用此方法［2］。除此之外，還有定級尺度法、考核表法、關(guān)鍵事件法、比較評估法和自我鑒定。哈佛大學(xué)管理學(xué)院 Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ。Ｋａｐｌａｎ 和Ｄａｖｉｄ Ｐ。Ｎｏｒｔｏｎ 在 20 世 紀 90 年 代 提 出 平 衡 記 分 卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）理論。近年來(lái)，美國的學(xué)者提出了關(guān)系績(jì)效的概念。日本的績(jì)效考評主要采用三次連環(huán)績(jì)效考評方法，第一級是直接上司，可以對員工了如執掌，第二級中層主管的考評，可以做到拋棄細枝末節，第三級是高層，可以從全局考評，最后進(jìn)行總結分析確定最終結果。新加坡的績(jì)效考評大致可分為絕對標準、相對標準和客觀(guān)標準。從國內來(lái)看，重視績(jì)效評價(jià)還只是最近幾年的事�？傮w來(lái)看，績(jì)效考評的發(fā)展大體可劃分為四個(gè)階段：第一是平均主義思想下的賞罰調劑階段，幾乎沒(méi)有正式的考核，實(shí)行的是平均主義。第二是主觀(guān)評價(jià)階段，起步較快的民營(yíng)企業(yè)率先打破了平均主義，依據能力與貢獻來(lái)確定報酬，拉開(kāi)收入差距，但缺少客觀(guān)的考核標準，老板一個(gè)人說(shuō)了算。第三是德能勤績(jì)評價(jià)階段，目前中國多數企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績(jì)”模式。但考核指標過(guò)多、缺少針對性、考核重點(diǎn)不突出。第四階段是量化考核與目標考核階段，其考核標準是具體的、客觀(guān)的、基本可量化的。我國目前絕大多數企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。除此之外，一些專(zhuān)家學(xué)者嘗試采用認知心理學(xué)的方法對績(jì)效考核進(jìn)行研究。

　　三、績(jì)效考評體系框架的構建

　　1.考評體系中目標管理和項目管理的結合

　　大家公認為彼得·Ｆ·德魯克對目標管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ 縮寫(xiě)為 ＭＢＯ）的發(fā)展和使其成為一個(gè)體系作出了重大貢獻。1954 年， 德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。麥克·吉多給項目的定義是：以一套獨特而又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)為前提，有效利用資源， 為實(shí)現一個(gè)特定的目標所做的努力。項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿(mǎn)足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與希望所開(kāi)展的各種管理活動(dòng)。本文“項目管理”一詞，是指用于對一個(gè)組織在其日常運營(yíng)業(yè)務(wù)中所使用的一種管理方法。更確切的叫法是“按照項目管理模式進(jìn)行管理”，采用這種模式進(jìn)行運營(yíng)管理是將日常運營(yíng)的許多事物都看作項目，以便可以使用一些項目管理的方法去管理這些日常運營(yíng)事物。

　　目標管理是從組織的總體目標出發(fā)，通過(guò)上級與下級共同討論協(xié)商對總目標進(jìn)行分解，逐級展開(kāi)，制定出各部門(mén)、各車(chē)間直至每個(gè)員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個(gè)“目標－手段”鏈。從宏觀(guān)上保證組織目標的實(shí)現。項目管理則是從微觀(guān)上對日常工作中的突發(fā)事件或每個(gè)分解的目標細分到具體的工作步驟，并以每個(gè)工作步驟作為考核依據，依此作為績(jì)效考評體系中的動(dòng)態(tài)考核依據，從而保證了組織分解目標和總體目標的順利實(shí)施。目標管理與項目管理相結合的結構如圖 1 和圖 2 所示。

　　圖 1 目標管理和項目管理相結合的結構關(guān)系

　　圖 2 分解目標中考核標準的劃分

　　由圖1和圖2可見(jiàn)，目標管理與項目管理的有機結合彌補了各自的不足。從縱向上運用了目標管理的方法，將目標層層分解，最后將目標落實(shí)到每位員工的身上。從橫向上運用了項目管理辦法，結合企業(yè)的整體目標和日常中出現的問(wèn)題，規劃和設計實(shí)現組織目標的具體步驟和方法，并將這些具體的步驟納入到動(dòng)態(tài)考評之中。圖中分解目標ｉ代表1至ｎ個(gè)分解目標。通過(guò)以上方法可以建立縱向的目標管理與橫向的項目管理有機結合的績(jì)效考評體系模式，保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

　　2.績(jì)效考評的運作模式

　　績(jì)效考評體系的建立除了體系內基礎制度的建立，還需要相應的配套制度環(huán)境來(lái)支持。人力資源部根據組織的整體戰略目標，協(xié)助總裁、各部門(mén)經(jīng)理和一般工作人員制定各自的分解目標，制定出相應的績(jì)效考核標準，搜集和保存組織內外的考評結果及反饋的相關(guān)信息，協(xié)助做好上下級之間的溝通和協(xié)調工作，組織考核結果的匯總�？傊�，在考評的過(guò)程中，人力資源部要負責做好績(jì)效考評的協(xié)調和推進(jìn)工作。如圖3所示。

　　圖 3 績(jì)效考評運行模式

　　由圖3可見(jiàn)，人力資源部直接對總裁負責，依據與各部門(mén)協(xié)商制定的各自績(jì)效考核標準，對每一個(gè)部門(mén)的所有人員的考核結果定期進(jìn)行搜集、審核、匯總和反饋，及時(shí)糾正出現的問(wèn)題或根據實(shí)際出現的問(wèn)題調整相關(guān)的績(jì)效標準。人力資源部負責對日常工作（如出勤、衛生等等）進(jìn)行直接的考核，而對所有員工其他方面的考核是由與其相關(guān)人員進(jìn)行考評。人力資源部還負責推行組織內部所有人員的考核按時(shí)進(jìn)行，對考核的結果進(jìn)行復核及搜集保存，對反映出來(lái)的情況及時(shí)向有關(guān)人員通報，協(xié)助糾正運行過(guò)程中的偏差，以保證組織目標的順利實(shí)現。

　　3.績(jì)效考評指標的確立

　　績(jì)效考評的核心是考核內容的合理確定。指標體系的建立、量化及其權重設定是績(jì)效評估中最困難的問(wèn)題，目前尚未見(jiàn)到定型的表述。［3］考核項目的具體程度直接決定著(zhù)考核的效果。［4］組織的績(jì)效考評系統必須要根據戰略規劃、組織結構及信息的流向與流量進(jìn)行設計。［5］93 本文吸取了傳統的從德、能、勤、績(jì)四方面進(jìn)行考核的思想，結合實(shí)際工作中問(wèn)題出現的不確定性， 主要分兩塊對員工的績(jì)效進(jìn)行考評， 即動(dòng)態(tài)考評和靜態(tài)考評。指標體系的目標層Ａ為員工績(jì)效，劃分為如下幾個(gè)層次：

　　一級指標： Ａ1＝靜態(tài)考評 Ａ2＝動(dòng)態(tài)考評

　　二級指標： Ｂ11＝知識能力 Ｂ12＝工作作風(fēng)

　�。�13＝工作能力 Ｂ14＝工作業(yè)績(jì)

　�。�21＝培訓 Ｂ22＝分解目標

　�。�23＝臨時(shí)工作

　　三級指標： Ｃ111＝知識潛力 Ｃ112＝知識層次

　�。�113＝知識運用能力 Ｃ114＝知識學(xué)習能力

　�。�121＝積極性 Ｃ122＝協(xié)調性

　�。�123＝責任心 Ｃ124＝紀律性

　�。�131＝理解能力 Ｃ132＝執行能力

　�。�133＝?jīng)Q策能力 Ｃ134＝協(xié)調能力

　�。�135＝應變能力 Ｃ136＝創(chuàng )新能力

　�。�137＝領(lǐng)導能力

　�。�141＝工作創(chuàng )新 Ｃ142＝工作效率

　�。�143＝工作方法 Ｃ144＝工作質(zhì)量

　�。�211＝培訓出勤 Ｃ212＝自我培訓

　�。�213＝公司培訓

　�。�221＝工作步驟 1

　�。�222＝工作步驟 2.……Ｃ22ｎ＝工作步驟 ｎ

　�。�231＝緊急重要工作 1

　�。�232＝緊急重要工作 2.……Ｃ23ｎ＝緊急重要工作 ｎ

　�。�1）靜態(tài)考評內容

　　靜態(tài)考評劃分為4個(gè)子指標，即知識能力、工作作風(fēng)、工作能力、工作業(yè)績(jì)四個(gè)方面。知識能力又劃分為知識潛力、知識層次、知識運用能力和知識學(xué)習能力四個(gè)子準則，其中，知識潛力考核的是員工對知識掌握和運用的潛在素質(zhì)；知識層次考核的是學(xué)歷層次和科研或工作創(chuàng )新成果等外顯知識；知識運用能力考核的是員工對培訓獲得的知識及自身已掌握的知識創(chuàng )造性運用的能力；知識學(xué)習能力考核的是員工對培訓內容掌握的情況及工作中新引進(jìn)技術(shù)的學(xué)習能力。工作作風(fēng)劃分為積極性、協(xié)作性、責任心和紀律性，主要考核的是員工對所做工作的態(tài)度、合作精神及工作制度的遵守情況。工作能力劃分為理解能力、執行能力、決策能力、協(xié)調能力、應變能力、創(chuàng )新能力和領(lǐng)導能力，主要考核的是員工對工作任務(wù)的理解，工作執行的速度和質(zhì)量，對日常工作出現的問(wèn)題及突發(fā)事件的決策及解決能力，對工作關(guān)系和人際關(guān)系的協(xié)調能力，對突發(fā)事件的應對能力，對工作方法和知識創(chuàng )造性的應用能力和對團隊建設及調動(dòng)員工士氣的能力。工作業(yè)績(jì)劃分為工作創(chuàng )新、工作效率、工作方法和工作質(zhì)量，主要考核的是員工創(chuàng )造性的工作過(guò)程及工作成果、完成工作任務(wù)的時(shí)間、工作方法的合理性和高效性、完成工作的數量和質(zhì)量。

　�。�2）動(dòng)態(tài)考評的內容

　　動(dòng)態(tài)考評分為培訓、分解目標和臨時(shí)工作3 個(gè)指標。培訓劃分為培訓出勤、自我培訓和公司培訓，主要考核員工參加培訓次數、員工自學(xué)情況、公司統一培訓后員工對該知識的掌握情況。分解目標劃分為工作步驟1至工作步驟ｎ，分解目標源于公司總目標的分解，工作步驟是對分解目標的具體落實(shí)，主要考核的是員工對工作步驟的完成情況。臨時(shí)工作劃分為緊急重要工作1至緊急重要工作ｎ，由于工作過(guò)程中常會(huì )出現突發(fā)事件及急需解決的重要事件，這些事件具有隨機性和不確定性，但又十分重要，問(wèn)題能否解決往往能體現一個(gè)人的能力水平，所以這里考核的主要是員工解決問(wèn)題的能力、創(chuàng )造性解決問(wèn)題的工作方法及問(wèn)題的解決程度。

　　四、結論

　　本文通過(guò)績(jì)效考評價(jià)體系的構建，為組織提出了全新的績(jì)效考評思路，從而可以實(shí)現以下幾方面的內容：及時(shí)發(fā)現工作中出現的問(wèn)題，并對問(wèn)題做出快速準確的反應；對偏離目標的行為做到及時(shí)恰當制止和糾正，保證企業(yè)戰略目標的順利實(shí)現；體現績(jì)效考評的公正、公平、合理的要求；有利于企業(yè)內部各項制度的進(jìn)一步完善； 為員工參與管理企業(yè)提供了一個(gè)很好的平臺。

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　　碧森尤信·趙士德，錢(qián)麗萍，萬(wàn)立軍