中建一局建設發(fā)展有限公司在北京樂(lè )喜金星（LG）大廈工程總承包項目管理中，超前組織策劃，壓縮管理層次，取得較好效果。整個(gè)過(guò)程進(jìn)展順利，目前已進(jìn)入后期的機電調試、精裝修收尾階段，銷(xiāo)售工作全面開(kāi)始。

　　LG大廈位于北京CBD中心區，東長(cháng)安街畔。2002年8月開(kāi)工，計劃2005年8月竣工，總工期36個(gè)月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項目部在總承包管理中加強組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，預定出每一個(gè)專(zhuān)業(yè)的充分準備時(shí)間，保證有充裕的時(shí)間解決過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題。項目經(jīng)理部?jì)炔砍�設立常規部門(mén)以外，成立專(zhuān)門(mén)的鋼結構部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專(zhuān)門(mén)做準備工作。經(jīng)理部還廣泛聘請業(yè)內知名專(zhuān)家提供有力的技術(shù)支撐。

　　由于沒(méi)有預付款，前期運作需要強大的公司貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進(jìn)度。項目部特別強調事前制定詳細的資金流量計劃，并建立以此為基礎的“項目成本模型”，把它做為項目成本控制的指導性文件，并隨進(jìn)度的變化而及時(shí)調整。同時(shí)大膽改革分包模式。通過(guò)對自身能力的判定和對社會(huì )資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內的所有分包一律采用“清工加輔材”方式，徹底打散專(zhuān)業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了豎向管理層次。

　　在具體實(shí)施過(guò)程中，一是深化設計管理。項目經(jīng)理部?jì)炔砍闪��?zhuān)門(mén)的部門(mén)或者小組，挑選并調整那些能夠滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)要求的合作單位，在經(jīng)理部完成深化設計工作。同時(shí)，采用各個(gè)專(zhuān)業(yè)會(huì )簽的形式，加強專(zhuān)業(yè)設計圖紙的縱橫向的協(xié)調，力求把問(wèn)題解決在圖紙上。二是物資采購系統優(yōu)化。項目的采購工作在公司物資采購程序指導下，通過(guò)與業(yè)主的有效溝通，全部由公司統一自行采購。優(yōu)化與材料替代的有機結合。項目部認真學(xué)習對比中、美、韓三國的技術(shù)規范，在國內積極尋找指標相同的材料，拿出有力的證明來(lái)說(shuō)服業(yè)主，進(jìn)行材料替代和系統的再優(yōu)化，實(shí)現了業(yè)主和總包方的雙贏(yíng)。三是大膽變革分包組織形式。項目部設定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重點(diǎn)在幕墻專(zhuān)業(yè)進(jìn)行了目標明確的嘗試，還培養了一批總包專(zhuān)業(yè)管理人員，取代了專(zhuān)業(yè)分包的管理功能，把這一部分的分包取費收回企業(yè)效益。四是做好合同與資金管理。建立項目“動(dòng)態(tài)成本模型”，從項目施工開(kāi)始，經(jīng)理部根據公司以往的分包與物資市場(chǎng)價(jià)格，編制項目成本控制模型并動(dòng)態(tài)調整，分析每月資金流入流出差額，會(huì )同公司組織貸款，并隨現場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度，每半年調整一次。資金管理另一開(kāi)源手段，是搞好二次營(yíng)銷(xiāo)。

　　通過(guò)加強優(yōu)化、深化設計管理，項目部取得了良好的經(jīng)濟效益。鋼結構優(yōu)化方案和根據現場(chǎng)實(shí)際情況深化設計后，減少用鋼量600噸，深化設計創(chuàng )造的效益十分顯著(zhù)；勞務(wù)分包組織形式實(shí)施效果良好，為項目降低了成本。改變分包管理方式，還大量培養了項目基層的管理人員。