許多企業(yè)沒(méi)有設定符合實(shí)際的成本和財務(wù)目標，結果導致重大虧損和現金流問(wèn)題。利潤流失不僅僅是經(jīng)濟滑坡造成的，它還反映出企業(yè)未投入必要的時(shí)間和精力，開(kāi)展至關(guān)重要的銷(xiāo)售和需求預測活動(dòng)。

    做好預測其實(shí)并不像聽(tīng)起來(lái)那么難。正確地運用成熟的預測技術(shù)能顯著(zhù)提高利潤。具體來(lái)說(shuō)，在規則指導下用統計學(xué)方法進(jìn)行預測，并制定更為動(dòng)態(tài)的企業(yè)全面規劃，能夠去除運營(yíng)決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點(diǎn)重返優(yōu)化盈利，而非等事情發(fā)生了再去"救火".據Gartner Group稱(chēng)，成功實(shí)施統一預測流程的企業(yè)至少可望獲得10%的收入增長(cháng)。

    由于競爭對手和市場(chǎng)狀況變化莫測，許多高層經(jīng)理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業(yè)如通用電氣和沃爾瑪已經(jīng)找到可靠的預測方法，并在整個(gè)企業(yè)范圍加以運用。

    走出預測的誤區

    首先要淘汰無(wú)效技術(shù)。有些企業(yè)使用非常復雜的模型，卻沒(méi)有適當地把企業(yè)的供應商和分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )考慮在內，從而使結果不可靠。

    而在另一個(gè)極端，許多企業(yè)過(guò)分依賴(lài)銷(xiāo)售人員和經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)產(chǎn)生結果。證據顯示，不管他們多么富有經(jīng)驗，這些人員的意見(jiàn)可能導致不確切的結果。因為他們往往：

    混淆目標（希望）和預測（現實(shí)）；以為自己的個(gè)人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門(mén)服務(wù)，不信任其他部門(mén)的預測；高估營(yíng)銷(xiāo)攻勢以及其他收入管理行動(dòng)的效果。

    不要依賴(lài)于公司單個(gè)部門(mén)的預測結論。例如，財務(wù)、制造和銷(xiāo)售等職能部門(mén)可能各自獨立地產(chǎn)生預測結論，但沒(méi)有一個(gè)部門(mén)監控其他部門(mén)預測中的變動(dòng)因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動(dòng)。

    有這些問(wèn)題的企業(yè)必須解決若干技術(shù)事項，才能創(chuàng )建可靠的財務(wù)預測。所需要的數據通常分布在多個(gè)系統中，如財務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和供應鏈。在大多數企業(yè)中，獲取所有這些數據幾乎是一件無(wú)法完成的任務(wù)。但如果信息技術(shù)的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會(huì )相對容易些。

    許多企業(yè)還需要進(jìn)而解決流程問(wèn)題，這就要實(shí)施系統的、跨部門(mén)的預測方法。還應考慮企業(yè)政治和信任問(wèn)題。

    六種最佳預測實(shí)踐

    有些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始采取措施改善其預測能力。制造和零售領(lǐng)域的許多企業(yè)認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。

    為解決這個(gè)困擾各方的問(wèn)題，一些制造商和零售商聯(lián)合開(kāi)發(fā)了一套標準，用于整個(gè)供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協(xié)作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經(jīng)營(yíng)目標和措施達成一致，攜手制定銷(xiāo)售和運作計劃，并通過(guò)電子化協(xié)作更新銷(xiāo)售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見(jiàn)，并采用標準數據格式產(chǎn)生銷(xiāo)售預測結論。

    采用CPFR的企業(yè)包括伊斯曼柯達、貨物零售商 JC Penney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業(yè)咨詢(xún)公司 Industry Directions的調查，采用CPFR標準的企業(yè)，其預測準確率提高了約20%.例如，沃爾瑪的"網(wǎng)上零售鏈"系統向公司5，000多家供應商中的 3，500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀(guān)測到沃爾瑪的零售活動(dòng)，幫助供應商改進(jìn)其預測，在正確的時(shí)機向零售商提供產(chǎn)品。然而，大多數企業(yè)對預測流程投資不力或者欠妥。

    根據零售和其他行業(yè)公司的經(jīng)驗，現已出現由以下6種最佳預測實(shí)踐組成的一套方法：

    ●標準化輸入

    ●標準化預測方法

    ●預測頻率

    ●限制偏向

    ●測量績(jì)效

    ●采取協(xié)作式銷(xiāo)售和運營(yíng)規劃

    盡管情形各異，遵循這些實(shí)踐的企業(yè)都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買(mǎi)最精巧的軟件。收益來(lái)自于更好的數據、人員、流程和工具。

    首先要標準化輸入到銷(xiāo)售預測流程中的信息。如果你的銷(xiāo)售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類(lèi)，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。

    標準化就是要以統一的規則對銷(xiāo)售機會(huì )加以分類(lèi)。首先，你要界定銷(xiāo)售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進(jìn)展才能進(jìn)一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率�？偟膩�(lái)講，輸入的信息應該基于事實(shí)而非主觀(guān)意見(jiàn)。

    最普遍的預測方法是時(shí)間序列模型，它依據的是將當前情形跟過(guò)去類(lèi)似階段進(jìn)行統計比較。它能讓人們觀(guān)察當前的活動(dòng)，預見(jiàn)未來(lái)的結果。

    有了時(shí)間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開(kāi)始前5周作預測，你回顧以往季度開(kāi)始前5周所做的預測，將預測結論跟實(shí)際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。

    認可數據而非直覺(jué)

    許多企業(yè)擁有收集數據點(diǎn)并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務(wù)和預算模塊。

    時(shí)間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長(cháng)期（即超過(guò)6個(gè)月）預測，時(shí)間序列方法就不能揭示出必須考慮的長(cháng)期趨勢。

    大多數企業(yè)每季度或每個(gè)月產(chǎn)生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實(shí)時(shí)企業(yè)預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領(lǐng)域需要幫助，需要對生產(chǎn)層面做哪些調整，應該如何調整預算。

    預測頻率過(guò)低會(huì )導致預算和實(shí)際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業(yè)務(wù)，光做預測。但一般來(lái)說(shuō)，預測頻率越高，其結論就越準確。

    盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務(wù)人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術(shù)更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時(shí)間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個(gè)人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。

    最佳做法是限制個(gè)人主觀(guān)預測�？偟膩�(lái)說(shuō)，要相信數據和統計模型而非直覺(jué)。如果你必須加入個(gè)人判斷，也要等統計模型產(chǎn)生了預測結果之后，而不是在此之前。

    要持續改進(jìn)任何舉措，績(jì)效測定都是至關(guān)重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來(lái)評審預測失誤，不斷改進(jìn)自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務(wù)團隊，評審以往的預測。最好由高層經(jīng)理組成委員會(huì )，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點(diǎn)。

    有效實(shí)施預測流程

    運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協(xié)作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開(kāi)始運作。該流程稱(chēng)為"銷(xiāo)售與運營(yíng)規劃"（S& OP），通常每周進(jìn)行一次，涵括所有主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。它將基線(xiàn)預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營(yíng)銷(xiāo)-促銷(xiāo)信息以及其他相關(guān)運營(yíng)信息結合在一起。

    結果就產(chǎn)生了整套供需計劃和財務(wù)計劃。這些計劃用來(lái)平衡供需，處理需求薄弱領(lǐng)域，并利用各種機會(huì )。要確保所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都追求相同的目標。下面是實(shí)施有效預測流程的若干建議：

    為當前運營(yíng)樹(shù)立基準。將自己的預測方法跟行業(yè)和其他公司的最佳實(shí)踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業(yè)調查作比較。

    教育預測人員和用戶(hù)。由于大多數商學(xué)院都不講授預測，許多經(jīng)理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經(jīng)理人進(jìn)行教育。針對改進(jìn)的可能性，解釋為何值得花時(shí)間去做。

    組建跨職能任務(wù)團隊。將中層預測人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理組成團隊，調查企業(yè)的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會(huì )可以演化為常設任務(wù)團隊，實(shí)施所需要的全企業(yè)變革。

    評估數據質(zhì)量。你的機會(huì )管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個(gè)領(lǐng)域為每個(gè)產(chǎn)品捕捉信息？員工們是否及時(shí)利用系統，使數據達到高質(zhì)量？你很可能會(huì )發(fā)現許多不一致，關(guān)鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業(yè)不同部門(mén)代表組成的控制委員會(huì )參與進(jìn)來(lái)。

    實(shí)施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見(jiàn)的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見(jiàn)。

    重新設計公司規劃流程。準確的預測應該成為公司規劃流程的關(guān)鍵驅動(dòng)力，而這要求大多數企業(yè)完全改變其規劃方式。不應該只是每季度運用不同的假定，從各個(gè)領(lǐng)域推導出計劃，計劃應該更為動(dòng)態(tài)，可依據預測的變化短期內進(jìn)行調整。

    為實(shí)現這一點(diǎn)，就要引進(jìn)標準，使得企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域一致并同步地調整其計劃。要考慮實(shí)施滾動(dòng)計劃，使之適應不斷變化的需求并且能夠讓企業(yè)資源得到高效利用。

    所有這些舉措都要求你改變業(yè)務(wù)流程，獲得高層支持。你需要兼顧變革管理、流程、戰略和技術(shù)的綜合規劃。